Момент Семейное Предприятие Второе Поколение Успешно Стоит Рынке Генеральное Руководство

Семейный бизнес: второе поколение 20 На российском рынке темпы сменяемости генеральных директоров значительно обгоняют.

Talent Equity Newsletter #7 Сентябрь 2014 Преемственность в российском бизнесе Исследование преемственности в 160 крупнейших российских компаниях Семейный бизнес: второе поколение Залог устойчивого лидерства Оглавление Станислав Шекшня: Введение Преемственность в российском бизнесе: результаты исследования Истории преемственности Семейный бизнес: второе поколение Элла Сытник: Залог устойчивого лидерства 3 4 16 20 23 Станислав Шекшня Профессор предпринимательского лидерства бизнес-школы INSEAD, Старший Партнер Ward Howell, Президент Talent Equity Institute Станислав имеет более чем 15-летний опыт работы в сфере практического управления. Он занимал должности Генерального Директора «Альфа-Телеком», Президента и Генерального Директора «Millicom International Cellular», Россия и СНГ, Главного Операционного Директора «Вымпелком», Директора по управлению персоналом «OTIS Elevator», Центральная и Восточная Европа. В настоящее время Станислав является Членом комитета по стратегии при Совете Директоров ОАО «Роснано», Членом Совета директоров и руководителем комитета по HR и вознаграждениям в НИС (Нефтяная индустрия Сербии), являлся Председателем Комитета по кадрам и вознаграждениям Наблюдательного Совета ДТЭК (Украина), Членом Совета директоров Ener1, Председателем Совета Директоров ОАО «СУЭК» и ЗАО «Вымпелком-Р». Профессор С.Шекшня является автором, соавтором и редактором семи книг. Он ведет исследования в области предпринимательства, лидерства, управления человеческим капиталом и корпоратвиного управления. Статьи С.Шекшни публикаовались в таких изданиях как Harvard Business Review (Russia, Germany), The European Management Journal, Compensation and Benefits Review, Personnel Management, Forbes Russia, Ведомости, Эксперт и других. Станислав закончил Московский Государственный Университет им. М.В. Ломоносова, получил степень МВА в Northeastern University (США) и кандидата экономических наук в МГУ. Введение Очередной номер Talent Equity Newsletter посвящен фундаментальной, но мало обсуждаемой в российском бизнес-сообществе теме – преемственности. В нашей стране с передачей власти всегда было непросто. За 300 с небольшим лет царствования династии Романовых удалось передать трон заранее намеченному и подготовленному преемнику лишь считаное число раз, в советский период традиция продолжилась – смена лидеров почти всегда была драматичной, если не трагичной и почти никогда не приводила к повышению результативности государственного управления. Что происходит в российском бизнесе, ключевые фигуры которого – предприниматели первой волны 1990-х – приближаются к официальному пенсионному возрасту или уже вошли в него? На сегодня лишь единицы передали свои компании детям, гораздо большее число собственников обращаются к услугам профессиональных СЕО. Как осуществляется передача власти, кто приходит на смену действующим бизнес-лидерам, как долго они остаются в должности генерального директора, насколько успешно работают возглавляемые ими компании? Впервые в четвертьвековой истории российского бизнеса мы попытались найти не умозрительные, а основанные на данных ответы на эти вопросы. Ключевой материал номера – статья, написанная по результатам исследования преемственности генеральных директоров в крупнейших российских компаниях за последнее десятилетие. В дополнение к ней мы взяли несколько интервью у участвовавших в передаче власти руководителей и подготовили небольшие тематические статьи по отдельным аспектам преемственности. Не буду забегать вперед и делиться выводами исследования. Скажу только, что в преемственности мы увидели много российских особенностей, без понимания которых трудно разобраться в том, что происходит, а тем более управлять процессом. При этом и у нас действуют многие глобальные закономерности и наработанные годами практики. Поэтому в лидерах – те, кто понимает национальную специфику, знает мировую практику и на этой основе находит свое уникальное решение. Полезного чтения! Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 3 Преемственность в российском бизнесе Тема CEO Succession – преемственности в руководстве компанией – активно обсуждается на развитых рынках с 1970-х годов, а в последнее десятилетие стала одной из центральных для всей глобальной экономики. Причин тому несколько: заметное уменьшение срока работы в должности CEO, более частая смена генеральных директоров и корпоративные скандалы с СЕО-неудачниками, уничтожающими миллиарды долларов акционерной стоимости. Вот главные темы дискуссий о преемственности руководства: какие кандидаты обеспечивают более высокие результаты - внутренние или внешние, кто и как должен выбирать преемника, как готовить будущего СЕО и как передавать полномочия. В последние десятилетия на основании количественных и качественных исследований возникли оригинальные академические теории, объясняющие те или иные аспекты преемственности, консультанты создали и активно продвигают практические модели подготовки и реализации проектов замены СЕО. Насколько применимы теории и практические рекомендации, выработанные на основании изучения прежде всего развитых рынков, к российской бизнес-действительности? Чем преемственность в российских компаниях отличается от мировых трендов? В поисках ответов на эти вопросы Talent Equity Institute провел комплексное исследование замены генеральных директоров в 160 крупнейших (по показателям объема выручки за 2012 год) российских компаниях в период с 2003 по 2013 год. Некоторые выводы исследования На российском рынке темпы сменяемости генеральных директоров значительно обгоняют западные страны (каждый третий CEO не дорабатывает до года). Чем хуже ситуация в экономике, тем более компании склонны сменять CEO. Низкая эффективность корпоративного управления приводит к более высокой частоте сменяемости CEO в публичных компаниях, по сравнению с частными. При этом, если количество собственников больше одного, то вероятность смены CEO возрастает. Вопреки расхожему мнению компании с государственным участием по темпам смены CEO не отстают от негосударственных. Они также чаще привлекают внешних кандидатов. В российской действительности социальный капитал (круг знакомств, доверие акционеров) играет более значимую роль, чем опыт управленческой работы, знание компании или отрасли, бизнес-образование. Менеджеры, накапливающие данный социальный капитал в структурах одного и того же собственника – групп-инсайдеры, – показывают наиболее стабильные результаты. Как таковой, рынок крупных CEO отсутствует – только единицам удается, сменив работу, стать руководителями сопоставимой по размеру компании. Косвенно об этом свидетельствует также высокий процент понижений в должности: экс-CEO предпочитают остаться в своей компании – пусть и на более низкой ступеньке, – понимая, что на открытом рынке аналогичную вакансию найти затруднительно. Лучших результатов в управлении бизнесом добиваются собственники. Среди наемных CEO наиболее стабильные результаты показывают групп-инсайдеры, внешние же кандидаты демонстрируют худшие показатели (зачастую им не хватает знания компании, индустрии, сетевого ресурса, а кроме того, аутсайдеров чаще всего привлекают в кризисные времена и им не удается кардинальным образом изменить ситуацию в компании). . . . . . 4 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter Результаты исследования 70% компаний из нашей выборки сменили за последнее десятилетие своего генерального директора, 24% процента сделали это дважды, а 22% – три и более раз. Как видно из рис. 1, с 2004 по 2007 год число замен CEO выросло практически на 80%. При этом после 2007 года проявляется годовой циклический характер смены (пики чередуются с 30%-ными падениями). Наиболее результативным по количеству случаев преемственности стал кризисный 2009 год, – как правило, в кризис компании чаще меняют CEO. На американском и европейском рынках 2009 год также оказался наиболее волатильным за 10 лет, но при этом доля компаний, сменивших CEO в 2009 году, в США составила 12%, в Европе и Азии – 15%, в России же достигла 18%. 35 30 Количество случаев 25 20 15 10 5 0 -5 -10 CEO Succession 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Год 18 19 15 27 23 20 31 28 24 19 18 2009 2010 2011 2012 2013 Рост ВВП России в процентах Рис. 1 Стоит отметить, что на конец I квартала 2014 года мы зарегистрировали уже 12 случаев смены CEO, и если подобные темпы сохранятся, то 2014 год может стать лидером по количеству замен CEO за последнее десятилетие, что будет косвенным свидетельством кризисного состояния российской экономики. Отраслевые особенности преемственности Преемственность CEO имеет четкую индустриальную специфику – некоторые отрасли демонстрируют значительно более высокую волатильность с точки зрения как количества замен генеральных директоров, так и процента компаний, осуществивших замену. Абсолютный лидер в обеих категориях – телекоммуникационная отрасль, где все компании из нашей выборки сменили CEO, в среднем по 3,7 CEO на компанию. Например, в «Вымпелкоме» и «Ростелекоме» первые лица поменялись 6 и 5 раз соответственно. Возможное объяснение подобной нестабильности телекоммуникационной индустрии состоит в том, что привыкшие к бурному росту в начале 2000-х акционеры, неудовлетворенные медленным ростом или даже падением результатов в период насыщения рынка, занялись поиском корпоративного спасителя в лице нового СЕО. Аналогичные процессы происходят и на международных рынках – с точки зрения сменяемости CEO телеком лидирует во всех странах. На другом полюсе – относительно стабильные отрасли: фармацевтика, строительство, агропромышленность, производство потребительских товаров, которые характеризуются немногочисленными сменами первых лиц. Одно из возможных объяснений заключается в том, что в данных отраслях по-прежнему достаточно большое количество некрупных частных компаний, где во главе стоят собственники-основатели, которые еще не начали процесс передачи власти преемникам и, соответственно, не успели совершить ошибок. Такие индустрии, как ритейл, нефтегазовая отрасль, компьютерная дистрибуция и IT, характеризуются понятием bad replacement – относительно немногие компании, по сравнению с другими отраслями, меняют CEO, но если вступают на этот путь, то делают это не единожды, «перебирая» генеральных директоров. Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 5 140,0 120,0 Нефтехимия и химия Страхование Добыча полезных ископаемых Энергетика Металлургия Телеком 100% 3,7 CEO Процент компаний, сменивших CEO 100,0 80,0 Транспорт / Логистика 60,0 СРЕДНЕЕ - 73% Фармацевтика Агро / Потребительские товары 47% 1,5 CEO Банки 40,0 40% Машиностроение Компьютерная дистрибуция / IT Строительство Ритейл СРЕДНЕЕ - 2,1 Нефтегаз 20,0 0,0 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 Количество CEO на компанию Размер кругов определен количеством случаев Succession c 2003 по 2014 Рис. 2 Акционерная структура и преемственность По нашему мнению, структура собственности оказывает решающее влияние на частоту смены СЕО. Мы выделили следующие типы компаний с точки зрения акционерного капитала: • • • • • • государственная непубличная компания, публичная компания с государством в качестве основного акционера, публичная компания с одним контролирующим негосударственным акционером, публичная компания с двумя и более негосударственными акционерами, частная компания с одним контролирующим негосударственным акционером, частная компания с несколькими негосударственными акционерами. Учитывая стабильность политической власти за последние 10 лет, а также курс на постоянство кадров, проводимый В.В. Путиным, логично было бы предположить, что госкомпании (как публичные, так и непубличные) будут лидировать с точки зрения постоянства их руководителей. Но, как видно из рис. 3, в более чем 80% государственных компаний СEO за последние 10 лет все-таки сменились, при этом количество CEO на одну компанию ниже среднего по всему рынку, что в целом может служить показателем определенной стабильности руководства государственных компаний. Наиболее динамичный с точки зрения сменяемости СЕО тип – публичные компании с двумя и более крупными акционерами. Возможно, собственники стремятся получить дополнительные преимущества контроля, которые у них ассоциируются с назначением на позицию первого руководителя своего человека или хотя бы с удалением ставленника второго крупного акционера. Формула «чем больше акционеров – тем чаще меняется CEO» работает и в отношении частных (непубличных) компаний: бизнесы с несколькими собственниками меняют CEO в среднем два раза за 10 лет. Только чуть больше половины частных компаний с одним контролирующим акционером сменили генерального директора за последние 10 лет и сделали это с минимальной частотой – 1,7 раза. Показательно, что публичные компании меняют CEO чаще частных, хотя публичные компании с более продвинутой системой корпоративного управления теоретически должны обеспечивать более высокое качество решений по замене СЕО. Мы проанализировали, влияет ли наличие хотя бы двух независимых директоров (что свидетельствует об определенном уровне развития корпоративного управления) на частоту сменяемости CEO, тип преемника и другие характеристики. Компании с участием независимых директоров и без них демонстрируют одинаковые тренды, что говорит о слабом влиянии совета директоров и системы корпоративного управления в целом на результаты процесса преемственности. 6 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter 120 Процент компаний, сменивших CEO 100 Государственные непубличные компании Публичные компании с двумя и более акционерами 80 60 Публичные компании с государством в качестве основного акционера Частные компании с несколькими акционерами 67% 54% СРЕДНЕЕ - 80% 40 20 Частные компании с одним контролирующим акционером 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 Публичные компании с одним контролирующим акционером (более25%) СРЕДНЕЕ - 2,1 2,5 3,0 3,5 0 Количество CEO на компанию Размер кругов определен количеством случаев Succession c 2003 по 2014 Рис. 3 Портрет преемника Демография Как же выглядит среднестатистический преемник генерального директора крупнейшей российской компании? Его средний возраст – 45 лет, что делает российских преемников одними из самых молодых в мире (в США аналогичный показатель – 53 года, в Японии – более 60 лет), при этом мировой тренд – омоложение генеральных директоров. В России самые молодые CEO встречаются в банковской индустрии (39,5 года), самые возрастные – в нефтегазовой (51 год). Среди генеральных директоров, вставших во главе крупнейших российских компаний за последние 10 лет, всего четыре женщины (около 1,4%). При этом только одна из них руководила компанией более 1,5 года. В мире ситуация с женщинами во главе компаний лучше, но ненамного – например, среди CEO компаний из списка Fortune 500 женщин на текущий момент около 4,4% (в России на сегодняшний день 1% CEO 160 крупнейших бизнесов – женщины). Что касается иностранцев на позициях генеральных директоров крупнейших российских бизнесов, то тренд привлекать экспатриатов в качестве первых лиц начал проявляться в 2006 году, достиг пика в кризисный 2009 год и резко пошел вниз в посткризисное время. В целом, доля экспатриатов за десятилетие не превысила 9%, при этом около половины приглашенных из-за рубежа генеральных директоров возглавили компании розничной индустрии – относительно новой для российского рынка, где еще не успели вырасти отечественные профессионалы. При этом иностранцы в среднем недолго задерживаются во главе российских компаний – по 2,4 года, за этот период они успевают поделиться лучшими практиками, и дальнейшее управление осуществляется российскими менеджерами. Индустриальный опыт Более 70% CEO-преемников имели опыт работы в отрасли, к которой принадлежит возглавляемая ими компания (в среднем провели в этой отрасли около 16 лет). 30% имеют опыт работы более чем в двух отраслях, помимо текущей. Отличительной российской особенностью является процент преемников, имеющих опыт работы в государственных и/или силовых структурах – 25%, для 14% госслужба стала основным профессиональным опытом, а 3% вообще не имели никакого опыта работы в бизнесе до вступления в должность CEO. Своеобразной отраслью-донором, помимо госслужбы, можно назвать финансовые институты: каждый пятый российский CEO работал в банках и/или страховых и инвестиционных компаниях. Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 7 Так называемых лайферов – CEO, которые всю профессиональную карьеру проработали в одной компании, – на российском рынке около 10%. Среди американских CEO компаний из списка S&P 500 таких около 20%, но при приближении к первой сотне их количество возрастает до 28% (например, в 1998 году данный показатель был около 40%). Функциональный опыт Традиционным для нашей экономики, ориентированной на добычу полезных ископаемых и «тяжелые» индустрии, является производственный функциональный опыт генеральных директоров (33%). Начиная, как правило, с позиций инженеров, они со временем вырастали до директоров по производству или директоров крупнейших активов (заводов, шахт), где их технические знания и производственные навыки имели первостепенное значение. На втором месте по распространенности – бывшие финансисты (26%). Из финансовой функции CEO в России вырастают почти так же часто, как и на американском рынке (27%). Только 17% генеральных директоров из нашей выборки имеют непосредственный опыт работы в коммерческой функции (маркетинг и продажи) в противовес 45% CEO крупнейших американских корпораций. Выходцы из консалтинга всего в 3% случаев дорастают до первых позиций (в США таких 6%), при этом опережая профессионалов из HR и IT (по 1%), чьи случаи скорее исключение. Опыт работы первым лицом Принципиально ли иметь опыт CEO, чтобы возглавить одну из крупнейших российских компаний? Результаты исследования говорят, что нет. Более 60% преемников приходят на позицию генерального директоров с уровня CEO-1, при этом около 45% вообще не имеют опыта работы первым лицом. Еще 7% перемещаются в кресло генерального с IT Государственная 1% Военная служба HR позиции директора дочерней компании, 5% – чиновники, 2% служба 2% 1% – поднялись с позиции CEO-2. Генеральных директоров, 7% имеющих опыт работы CEO (даже если компания гораздо Операции Консалтинг меньше по размеру), на российском рынке 25%, что превышает 6% 3% Маркетинг и аналогичный показатель в США, где только 7% CEO крупнейпродажи ших компаний приходят с первой позиции. 17% В нашей выборке 160 крупнейших компаний за десятилетие обнаружилось всего пять случаев, когда один человек возглавлял две компании из списка, собственники которых не связаны друг с другом (причем двое из этих «дважды CEO» – экспатриаты). Таким образом, у нас фактически отсутствует рынок крупных CEO – каждому дается один шанс на то, чтобы реализовать себя. Производство 33% Финансы 26% Право 4% Функциональный опыт преемников Рис. 4 Бизнес-образование 17% CEO-преемников имеют MBA, при этом 7,5% получали степень в ведущих бизнес-школах (8% – в университетах за пределами десятки лучших, 4% – в российских бизнес-школах). Для российского рынка это достаточно высокие показатели, хотя и не сопоставимые с американским рынком CEO, где около 40% имеют степень MBA (и более половины из них окончили Гарвардскую школу бизнеса). Преемственность и результативность Средний срок работы на посту CEO для преемника из нашей выборки составляет три года, при этом каждый третий (!) из ушедших CEO покинул компанию спустя год после своего назначения. Для сравнения, CEO в США остается на своей позиции в два раза дольше – 6,3 года (хотя два из пяти CEO покидают компанию в течение первых 18 месяцев). Является ли такой короткий срок показателем плохой подготовленности и низкой результативности российских генеральных директоров или они уходят по иным причинам? Мы попытались ответить на этот вопрос. 8 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter Типы преемников В академической литературе принято различать два основных типа преемников: инсайдер (insider) – внутренний кандидат (проработавший на момент назначения CEO в компании не менее двух лет) и аутсайдер (outsider) – внешний кандидат (привлеченный из другой компании). Сильные и слабые стороны обоих типов хорошо известны: инсайдеры лучше знают компанию, ее особенности и культуру, собственники уже имели возможность оценить их результативность. Для аутсайдеров же незнание компании может быть полезным – у них нет социальных обязательств перед сотрудниками, они обладают свежим взглядом и не боятся перемен; как правило, они также имеют впечатляющий послужной список. На развитых рынках более распространено назначение инсайдеров (от 70% на рынках Европы до 96% в Японии). Разбирая кейсы российской преемственности, мы обнаружили, что нужно выделить еще несколько категорий. Для нашего рынка характерна высокая концентрация капитала: во владении одного акционера часто находятся разнородные с точки зрения размеров, отраслей, стадий роста активы. Как правило, вокруг таких собственников образуются «сети» из доверенных менеджеров, которых назначают управлять активами в зависимости от требований текущей ситуации. Таких генеральных директоров мы назвали групповыми инсайдерами (group insiders), их еще называют инсайдерами группы и групп-инсайдерами. Групповых инсайдеров сближает с инсайдерами налаженный контакт с собственником, с аутсайдерами – свежий взгляд на компанию, где они, скорее всего, до этого не работали. Существует еще один подвид инсайдеров группы – так называемые колонизаторы (colonizers). Это групп-инсайдеры, которые возглавляют актив в момент его перехода под контроль нового собственника. Как правило, перед колонизатором в отличие от групп-инсайдера не стоит задача развивать бизнес; ему необходимо в максимально короткий срок произвести разведку, зачистить команду и предоставить отчет собственнику. Колонизаторы 8% Еще один вид CEO-преемников – это собственники, возвращающиеся к операционному управлению (что часто случается, например, в условиях кризиса). И наконец, последний подвид: генеральные директора – потомки основателей. Если смотреть на распределение преемников согласно перечисленным выше типам, то можно увидеть, что процент инсайдеров (36%) в России в два раза ниже, чем на развитых рынках и практически сопоставим с количеством аутсайдеров (32%). С одной стороны, это объясняется достаточно слабыми механизмами развития будущих управленцев изнутри, с другой – частыми переходами собственности из рук в руки и, соответственно, недоверием новых собственников внутреннему менеджменту. Собственники 8% Групп-инсайдеры 16% Аутсайдеры 32% Инсайдеры 36% Частота типов преемников Рис. 5 Совокупная доля групп-инсайдеров и колонизаторов – 24%, то есть в каждом четвертом случае у собственника есть менеджер из собственной сети, который возглавляет бизнес. В 8% случаев бизнес подхватывают собственники, но только в четырех (!) случаях (не процентах) это были представители второго поколения (сыновья или дочери), в остальных случаях – к управлению компанией возвращались сами владельцы. Российские собственники крайне неохотно передают бизнес детям, возможно, одна из причин – нестабильность и даже опасность ведения бизнеса в российских условиях. Согласно опросам, собственники скорее предпочитают продать фамильное дело, нежели пытаться передать его детям. Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 9 От чего зависит выбор вида преемника? Прежде всего, мы посмотрели, как меняется распределение по годам (рис. 6). Единственный год, когда количество аутсайдеров превышало совокупное количество инсайдеров и групп-инсайдеров, – 2009-й, разгар кризиса. Возможно, в кризис собственники предпочитают искать менеджеров на стороне, поскольку требуется радикальная реструктуризация бизнеса. Интересно, что в 2013 году также было достаточно много случаев приглашения внешних СЕО, что косвенно подтверждает зависимость этого показателя от нестабильности экономики. Кризисный 2009 год также стал причиной единственного за десятилетие превышения количества групп-инсайдеров над инсайдерами. 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Инсайдеры Групп-инсайдеры / Колонизаторы Рис. 6 Аутсайдеры Есть ли связь между формой собственности компании и типом преемника? Если посмотреть на рис. 7, то по отклонению от среднего распределения можно понять, какие типы компаний тяготеют к тому или иному типу преемников. С точки зрения количества аутсайдеров абсолютным лидером являются публичные компании с государственным участием (55% аутсайдеров в отличие от 32% в среднем). Публичные компании с государственным участием – это сливки российского бизнеса, крупнейшие компании, где позиция генерального директора находится под пристальным вниманием не только бизнес-сообщества, но и политических сил, поэтому, как правило, на позицию первого лица стараются назначать людей либо приближенных к властным кругам, либо уже зарекомендовавших себя как CEO другого крупного бизнеса. В свою очередь, государственные непубличные компании привлекают на 12% меньше аутсайдеров, чем публичные с госучастием; возможно, это происходит потому, что достаточно большое количество государственных непубличных компаний меньше по размеру и не настолько интересны масштабным кандидатам. На втором месте по количеству аутсайдеров публичные компании с двумя и более крупными акционерами – мы упоминали, что это одна из наиболее нестабильных с точки зрения преемственности форм акционерной структуры. В условиях перетягивания каната двумя крупными собственниками предпочтение может отдаваться приглашенному извне CEO – чужому для обоих собственников и теоретически нейтральному. Количество инсайдеров в этой категории компаний рекордно низкое – 14% (в среднем – 36%), так как инсайдер в любом случае подозревается в симпатии к тому или иному собственнику. Меньше всего аутсайдеров привлекается в публичные компании с одним крупным акционером (16%), где предпочитают делать ставку на инсайдеров и групп-инсайдеров. Подобные компании чаще всего принадлежат к определенным бизнес-империям, в которые входят несколько крупных предприятий, соответственно обеспечивая потенциально широкое поле для перемещений менеджеров – групп-инсайдеров. Пример частных компаний также подтверждает гипотезу, что чем больше акционеров, тем чаще привлекаются аутсайдеры: частные компании с несколькими акционерами привлекают аутсайдеров в 1,5 раза чаще частных компаний с одним контролирующим акционером. 10 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter Частные компании с несколькими акционерами Частные компании с одним контролирующим акционером Публичные компании с более двумя и более, Публичные компании с двумя и крупными 35% 38% 20% 7% Аутсайдеры 20% 33% 28% 19% крупными акционероми 16% 52% 14% 24% 10% Инсайдеры Публичные компании с частными основными акционерами (более 25%) Публичные компании с государством в качестве основного акционера 42% 32% 10% 55% 28% 17% Групп-инсайдеры + Колонизаторы Государственные компании 43% 37% 20% Собственники Среднее 0 32% 36% 24% 8% 20 40 60 80 100 120 Вид собственности и типы преемника Рис. 7 Типы преемников и срок работы в должности Средний срок работы преемников из нашей выборки – три года. Логично, что меньше всего работают колонизаторы – 2,1 года, так как их задача состоит в том, чтобы ввести новый бизнес в структуру собственности акционерапокупателя, и в среднем на это уходит два года. Следующие по длительности срока – инсайдеры (2,7 года), которые уступают по этому показателю аутсайдерам (3,1 года), что совершенно не характерно для развитых рынков. Лидеры – групп-инсайдеры (3,3 года) и собственники (4,5 года). Пока неясно, чем объясняется лидерство групп-инсайдеров: их более высокой результативностью или тем, что налаженные социальные связи с собственниками позволяют им получить кредит доверия на более длительный срок? Еще одна парадоксальная тенденция – обратная зависимость срока работы в компании перед назначением и последующим сроком работы в качестве CEO. На рис. 8 видно, что те, кто работает в компании более 15 лет, редко преодолевают средний показатель – трехлетний срок пребывания на позиции CEO, тогда как те, кто провел в компании меньше 15 лет, с гораздо большей вероятностью пробудут на первой позиции дольше трех лет. Более пристальный анализ конкретных кейсов помогает понять, что генеральные директора, до этого проработавшие в компании более 15 лет, – это, как правило, те, кто начал работу на низших производственных позициях и постепенно вырастал в компании. Со временем, например при неожиданной смене генерального директора, благодаря своему опыту и лояльности они получают шанс попробовать себя в роли CEO, но, видимо, не преуспевают. Возможно также, что их используют в качестве временной замены, которая может длиться около года. В среднем инсайдеры проводят перед назначением 11 лет в компании (что гораздо меньше американских и европейских CEO-инсайдеров), а групп-инсайдеры и колонизаторы – 8–8,5 года в структуре одного собственника, то есть в среднем их путь к позиции CEO на несколько лет короче. Причины смены CEO Каковы триггеры смены CEO, что вызывает потребность в новом CEO? Основная причина – это реструктуризация бизнеса: например, необходимость повышения операционной эффективности, коренное изменение стратегии, запуск новых продуктов / регионов, подготовка к приобретению / продаже, IPO. В 22% случаев именно это служит формальной причиной смены генерального директора. В 18% случаев CEO меняют в связи со сменой собственника или обострением конфликтов между собственниками. Плохие результаты – лишь третья по распространенности причина замены (16% случаев), что подтверждает гипотезу о слабой связи между преемственностью и результативностью. Мы обнаружили еще один триггер – «сетевой», когда смена СЕО обусловлена интересами влиятельных лиц, чаше всего связанных с властью (14%) Этот фактор даже обгоняет по популярности самый, казалось бы, баналь- Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 11 ный – добровольный уход CEO на другую работу или на пенсию (12%). В 11% случаев собственник решает отойти от дел и передать бразды правления кому-то другому (как правило, это происходит в моменты, когда компания в течение длительного времени достаточно стабильна). И наконец, 7% случаев связаны с уходом генерального директора на повышение внутри группы и необходимостью найти ему замену. Модели прихода CEO В литературе выделятся несколько моделей передачи власти. Во-первых, «эстафета» (relay), когда уходящий CEO передает бразды правления инсайдеру, который теоретически был специально подготовлен к новой роли. Вторая модель – соревнование между несколькими внутренними кандидатами – так называемые «скачки» (horse race). Наиболее известный и подробно описанный случай скачек – выбор преемника для Джека Уэлча в GE, когда на позицию CEO претендовали три внутренних кандидата. 12 Срок работы на посту СЕО 10 8 6 4 Средний срок работы CEO = 3,0 2 0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Срок работы в компании до назначения Рис. 8 Классическая эстафета формально произошла в 32% случаев из нашей выборки, но более детальное погружение в отдельные кейсы показало, что российские компании крайне редко целенаправленно готовят преемников. Действующие CEO, как правило, не заинтересованы в уходе (в силу слаборазвитого рынка CEO) и не занимаются подготовкой смены. Несмотря на это, преемники, принявшие эстафету, проводят на своей позиции чуть дольше среднего срока – 3,3 года, что говорит о жизнеспособности данной модели. В 24% случаев компания просто ищет CEO на внешнем рынке (и аутсайдер в среднем держится три года). В 14% случаев преемника целенаправленно ищут внутри группы. В 7% случаев к управлению бизнесом решает вернуться собственник. В 7% случаев осуществляется так называемая «высадка» (landing), модель, характерная для российского рынка. При «высадке» высокопоставленный кандидат (или его родственник) получает позицию CEO – например, в последние годы на позицию гендиректоров крупнейших связанных с государством компаний часто назначают представителей второго поколения политически влиятельных семей. Модель скачек не слишком популярна в России – к данному типу можно отнести всего 6% случаев. Возможно, причина в том, что в российской культурной среде открытая конкуренция не поощряется, к тому же данная форма преемственности не демонстрирует хорошие результаты – победитель скачек наслаждается своей победой в среднем всего два года. Еще одна замеченная нами интересная форма преемственности – «охрана места» (seat warming), когда на 12 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter позицию CEO назначается временный кандидат, чья основная задача – освободить кресло в момент икс (в среднем через 1,2 года) для конкретного человека. Иногда экс-CEO возвращаются к управлению компаниями, где они уже были генеральными директорами (3% случаев), и в среднем остаются в компании на 2,7 года, как правило, это происходит в особенно тяжелые для компании времена. Модели ухода CEO На развитых рынках основная причина ухода с должности СЕО – собственное желание, второй по частоте фактор – неудовлетворительные финансовые результаты компании, третий – реструктуризация и реорганизация бизнеса. В России наемные главы компаний очень редко уходят в отставку по собственной инициативе. В нашей выборке в 39% случаев форма ухода – увольнение, в 28% – понижение в должности. Последнее является специфически российской чертой: понижение в должности СЕО на развитых рынках – исключительно редкое явление. Мы объясняем «покладистость» российских менеджеров неразвитостью рынка высших руководителей в России и первостепенным значением социального капитала (связей) для получения высокой должности, с одной стороны, и высокой престижностью и привлекательностью руководящих (пусть и не первых) позиций в крупнейших компаниях – с другой. Еще одна причина, по которой смещаемые CEO готовы смирить гордыню и пойти на понижение, состоит в том, что в российской экономике, где господствуют принадлежащие частным акционерам многоотраслевые группы, бывший СЕО не хочет выпадать из сети своего акционера, которая обеспечивает ему доступ к руководящим позициям на других активах группы. При этом увольнение и понижение в должности не обязательно связаны с плохими результатами CEO (как мы неоднократно отмечали, преемственность нечувствительна к результативности) – менее половины уволенных CEO (40%) уволены за неудовлетворительные показатели. На смену уволенным CEO в 50% случаев приходит внешний кандидат – аутсайдер. В 20% случаев уходящий CEO – это собственник, либо решивший отойти от дел, либо продавший бизнес. В 8% кейсов экс-CEO остается в компании и уходит на повышение в группу либо переводится на более привлекательный актив. Только 6% (!) CEO добровольно уходят на новое место работы в бизнес-среде (столько же уходят на пенсию), еще 5% продолжают карьеру на государственной службе. Результативность CEO Для оценки результативности различных типов преемников и моделей передачи власти нам было необходимо измерить успешность компаний под управлением конкретных CEO. Для определения результативности компании мы использовали показатель процентного изменения EBITDA (в случае недоступности отчетности – выручки / revenue) за время пребывания конкретного CEO во главе компании. После вычисления среднего процентного изменения EBITDA / revenue он сравнивался со средним изменением по отрасли: если компания опережала среднеотраслевой показатель роста, то ей присваивался результат «выше среднего», если не дотягивала – «ниже среднего» и «средний» – для стабильного среднерыночного показателя. Среднее Групп-инсайдер / Колонизатор Собственник Аутсайдер Инсайдер 0 22% 21% 33% 20% 23% 20 40 51% 57% 53% 48% 48% 60 80 27% 21% 13% 32% 29% 100 120 Выше среднего Средний Ниже среднего Рис. 9 Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 13 Оказалось, что с точки зрения результативности наиболее успешными являются СЕО-собственники. Возглавляемые ими компании лишь в 13% случаев демонстрируют результаты ниже среднего, а в 33% случаев – они идут выше рынка. Данный вывод соответствует результатам исследований в других странах – собственники-СЕО в среднем результативнее наемных генеральных директоров, они обладают глубоким знанием своего бизнеса – компании, отрасли, страны, имеют мощную сеть контактов, высокую мотивацию, простор для принятия неортодоксальных управленческих решений. На втором месте – принявшие эстафету инсайдеры, они чаще добиваются более высоких результатов, но и чаще отстают от рынка. Аутсайдерам везет меньше, они чаще всего демонстрируют показатели «ниже среднего». Но, как мы видели выше, этому есть объяснение – именно аутсайдеров стремятся пригласить в кризисный момент, когда финансовое благополучие компании страдает. Этой категории руководителей также не хватает как традиционного для всех рынков знания компании, а иногда и отрасли, так и специфически российских факторов – доверия и поддержки акционеров и сетевого ресурса. Сетевыми ресурсами и поддержкой пользуются групп-инсайдеры, демонстрирующие самые стабильные показатели (самое большое количество средних значений), что хорошо видно на рис. 10, который описывает результативность различных форм преемственности – плановые групп-инсайдеры показывают 72% результатов на уровне рынка. Объяснением тому может служить особенность привлечения групп-инсайдеров – как правило, это менеджеры, доказавшие свою эффективность на других активах, добившиеся расположения собственника и боящиеся его потерять. Они не склонны к риску, глобальным переменам, их задача – сохранить стоимость бизнеса и не допустить падения, и, как мы видим, у них это неплохо получается. Как уже отмечалось выше, самые результативные преемники – собственники, но при этом вернувшиеся собственники показывают на 12% больше результатов в категории «ниже среднего», чем общая категория собственников (рис. 10), то есть «второй подход к разряду» проходит менее успешно. Среднее "Эстафета" Плановое привлечение привлечение групп-инсайдера групп инсайдера Плановое Плановое привлечение аутсайдера "Сетевой" кандидат Вернувшийся собственник "Скачка" 0 22 29 20 18 19 33 11 20 40 51 47 72 49 44 42 67 60 80 27 24 8 33 38 25 22 100 120 Выше среднего Средний Ниже среднего Рис. 10 Групп - инсайдеры без отраслевого опыта Групп-инсайдеры с отраслевым опытом Аутсайдеры без отраслевого опыта Аутсайдеры с отраслевым опытом 0 24% 24% 17% 20 44% 41% 53% 40 60 32% 35% 30% 80 100 120 Выше среднего Средний Ниже среднего Рис. 11 14 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter Кандидаты, принявшие эстафету, также показывает неплохую результативность – 29% выше среднего, 24% – ниже. В данном разрезе аутсайдеры уже не выглядят так плохо, с точки зрения негативных результатов их обгоняют «сетевые» кандидаты, пришедшие в форме «высадки» (38% результатов ниже среднего), и победители «скачек » (всего 11% выше среднего). Влияет ли наличие индустриального опыта на результативность преемника? Как видно на рис. 11, складывается парадоксальная ситуация, при которой результаты аутсайдеров, не имеющих отраслевого опыта, аналогичны результатам групп-инсайдеров с отраслевым опытом, а именно наблюдается повышенная волатильность результатов (много успешных и много неуспешных). Скорее это связано с тем, что аутсайдеры без отраслевого опыта более склонны рисковать, внедрять изменения, которые были успешны в их отраслях. Такие стратегии неоднозначны: они могут оказаться как успешными, так и провальными. Групп-инсайдеры с отраслевым опытом скорее готовы рисковать, чем групп-инсайдеры без такового, – возможно, имея отраслевой опыт, они чувствуют себя более уверенно в роли CEO и поэтому идут на риск. Каков демографический портрет успешного CEO-преемника? Ему 43 года (то есть немного меньше среднего возраста преемников), он работает на своей позиции в среднем 3,4 года (немногим более средних трех лет) – таким образом, даже успешным CEO не гарантировано долгое пребывание на позиции первого лица. Если говорить об индустриальном опыте, то только 15% успешных CEO имели опыт работы в государственных структурах – при среднем значении 25%. Аналогично только 10% работали в финансовых учреждениях (банках, страховых компаниях) при среднем показателе 19%. Количество CEO с MBA практически не отличается от общей выборки – 17%, что, в принципе, может свидетельствовать об отсутствии корреляции. Также незначительно влияет предыдущий функциональный опыт CEO. При этом среди успешных CEO-преемников на 16% больше кандидатов без опыта CEO (60% в противовес 44% в среднем). При этом для инсайдеров не обязательно долго работать в компании, чтобы стать успешным CEO – успешные преемники-инсайдеры проводят в компании до назначения практически в два раза меньше времени (6,5 года), чем инсайдеры в целом (11 лет). Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 15 Истории преемственности Чтобы добавить к материалам исследования о передаче власти в крупнейших российских компаниях взгляд «снизу» мы провели несколько интервью с участниками этого процесса и попросили их поделиться своими воспоминаниями, ощущениями и размышлениями. Для сохранения конфиденциальности мы не приводим реальные имена действующих лиц и названия компаний . Первая история – о приглашении на должность генерального директора компании, активную роль в управлении которой играет основатель, внешнего менеджера (outsider). Наш собеседник (назовем его Евгений) долгое время проработал в крупной международной FMCG-компании, когда ему поступило предложение возглавить лидирующую ресторанную сеть, принадлежавшую двум активным акционерам – основателю компании, который занимался операционным управлением, и крупному инвестиционному фонду, владевшему приблизительно 40% компании. Евгений проработал в компании три года, добился двузначного роста выручки сети, существенным образом улучшив ее операционные показатели. В 2014 году он покинул компанию – его пригласили возглавить проблемный актив крупного российского собственника. опасений по поводу перехода в частную российскую компанию? Евгений: Как таковых не было. Я осознавал, что опыт ведения бизнеса в российских компаниях существенно отличается от западных практик, но не питал иллюзий относительно эффективности этих практик. В международных компаниях можно добиться значительных успехов в карьере, просто имитируя деятельность, в российских же, перед лицом собственника, это значительно труднее – от тебя требуют конкретного результата. В российских условиях собственник активно следит за принадлежащим ему активом, что абсолютно не характерно для крупных западных компаний, где собственников как таковых нет. Но важно, чтобы этот контроль был продуктивным. Всегда есть опасность скатиться не к управлению, а к отчетности. Я сталкивался с ситуациями, когда генеральный директор на вопрос: «А что я сделал?» – мог ответить только: «Я вовремя отчитывался». Но сама идея контроля со стороны собственника не подлежит критике – собственник должен следить за активом, и это не обсуждаемо. Настоящий генеральный директор должен принять это как данность. TEI: Как проходили переговоры относительно вашего перехода в компанию? Евгений: Я встречался несколько раз с представителями инвестиционного фонда, мы вели подробные беседы касательно моего профессионального опыта, мотивации, стратегии развития компании. С основателем компании до прихода в компанию мы встречались всего один раз, при этом разговор длился менее получаса. Интервью с основателем компании трудно было назвать обычным, он задавал скорее неформальные TEI: Евгений, вы были не первым наемным CEO компании, не так ли? Евгений: Да, действительно, до меня в компании было два генеральных директора. Первый сменил основателя компании и проработал около двух лет, но затем, насколько мне известно, между ними произошел конфликт и генеральный директор перешел к конкурентам. Замену ему решили искать «Cама идея контроля со стороны собственника не подлежит критике – собственник должен следить за активом, и это не обсуждаемо. Настоящий генеральный директор должен принять это как данность.» за границей и пригласили иностранца, имеющего огромный опыт работы в ресторанном бизнесе. На тот момент он уже собирался на пенсию, поэтому в Россию приехал ненадолго, провел здесь около двух лет. TEI: До этого вы работали в российском отделении международной компании на позиции генерального директора, не было ли у вас вопросы: чем я занимаюсь в свободное время, чем живу. Мы обнаружили, что родились в один день, что у нас похожие семьи. Я понял, что такие вот интуитивные вещи для него важны, что он оценивает меня не столько как профессионала (думаю, задача оценить профессионализм стояла перед представителями фонда), сколько как человека, с которым можно иметь дело. 16 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter В дальнейшем я не раз убеждался, что основатель компании ни разу не ошибся, оценивая именно морально-этические качества кандидатов, их способность вписаться в компанию, хотя, возможно, с точки зрения оценки профессиональных качеств у него случались промахи. Как таковых жестких договоренностей, обязательств и суровых контрактов мы перед выходом не подписывали, скорее все стороны решили довериться друг другу и не обманулись в своих ожиданиях. TEI: Осложняло ли работу наличие нескольких собственников – частных акционеров и представителей фонда? Евгений: Наличие нескольких собственников, естественно, становится проблемой для CEO, замедляя процесс принятия решений, создавая дополнительные сложности в передаче информа ции, но могу сказать откровенно: есть и определенные плюсы. Из-за того, что мы откладывали решение некоторых вопросов, подолгу обсуждали их, чтобы все стороны пришли к согласию, рождались новые идеи, гораздо лучше изначальных. Но это только при конструктивном подходе собственников, а не провоцировании «споров ради споров». Перед тем как возглавить компанию, генеральный директор должен понять структуру отношений между собственниками, чтобы не быть втянутым в политические игры и не стать разменной пешкой. Многие думают, что смогут «эффективно работать в стороне», но это не так, генеральный директор всегда работает «на кого-то», и вопрос «на кого» имеет принципиальное значение. TEI: Как распределялись полномочия между вами и основателем компании? Евгений: Он не отходил от бизнеса, к нему всегда можно было обратиться за помощью, действительной, практической помощью – получить контакты, найти выходы на определенных людей. Разумеется, были определенные сложности, например с командой, в состав которой входили люди, проработавшие с собственником более 20 лет, но уже явно не справляющиеся с делами в связи с увеличением масштабов бизнеса. На мои предложения расстаться с этими людьми собственник чаще всего отвечал отказом, приводя в качестве аргументов их безукоризненную честность и лояльность. Действительно, на этапе запуска любого бизнеса именно честность и порядочность являются ключевыми качествами, но по мере развития компании это становится правилом «номер ноль» – помимо личных качеств необходимы профессиональные навыки. Команде достаточно тяжело перестроиться с работы «на собственника». Собственник многие решения принимает «чуйкой», ему не нужно просчитывать и обосновывать свои идеи. Генеральный директор, особенно пришедший из другой индустрии, такой роскоши себе позволить не может, да и не должен. Соответственно, потребности в людях внутри компании изменяются – простых исполнителей поручений собственника должны заменить стратеги и менеджеры. TEI: Как правильно выстраивать отношения с собственником компании, который вовлечен в бизнес? Евгений: В общении с собственником генеральному директору важно осознать, что инвестирование вашего времени в обоснование решений, какими бы разумными и элементарными они вам ни казались, собственнику ничуть не менее важно, чем разработка и внедрение этих решений в жизнь. Я всегда старался аргументировать свои решения, в тяжелых ситуациях давал собственнику время обдумать эти аргументы. В свою очередь, мне повезло в том, что и собственник был настроен на поиск компромиссов. Но если генеральный директор встает в позу «я знаю как лучше», то никакой собственник этого терпеть не будет даже от уникального профессионала. TEI: Оставили ли вы после себя преемника? Евгений: Когда я уходил, в компании был человек, которого я рекомендовал в качестве своего преемника, но осознанной его подготовкой я не занимался. Моя преемница работала в компании с момента основания, прошла все ступеньки карьерной лестницы, демонстрировала абсолютную лояльность собственнику. Возможно, некоторых навыков (в частности, финансовых) ей не хватало – поэтому я предложил нанять сильного финансиста, который бы обеспечивал поддержку в вопросах финансов и стратегии. Но думаю, с основной задачей она справится – после того как мы провели коренную перестройку бизнеса, требовался человек, который обладал бы предметным знанием индустрии и отшлифовал все это с точки зрения деталей, и такого человека можно было найти только внутри компании. Мне кажется, это и есть принципиальное различие между аутсайдером и инсайдером: аутсайдера необходимо приглашать, когда компании необходим коренной переворот, смена стратегии, тогда как с задачей улучшения эффективности, кроющейся в деталях, лучше справится внутренний человек, знающий все «краники». Насколько мне известно, назначение моей преемницы прошло не настолько гладко, как ожидалось, но собственникам удалось договориться по этому вопросу. На текущий момент, я уверен, компания в надежных руках. Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 17 Следующая история рассказывает о незавершенной попытке передачи власти внешнему наемному менеджеру (outsider). Крупная компания, принадлежавшая нескольким членам одной семьи, с момента основания управлялась генеральным директором, который стал миноритарным акционером. Через шесть лет после основания компании всем владельцам, включая генерального директора, стало ясно, что последнему нужна замена в лице профессионального управленца. В итоге собственники остановились на кандидатуре Сергея (имя изменено), имевшего значительный опыт работы в крупнейших российских компаниях, в том числе на позиции генерального директора, однако никогда не работавшего в отрасли. Акционеры произвели приятное впечатление – интеллигентные люди, готовые прислушиваться к чужой точке зрения. Они попросили меня подумать над будущей стратегией компании, я предложил идею упора на сервисную составляющую – именно там, на мой взгляд, компания могла бы извлечь дополнительную эффективность и конкурентное преимущество. TEI: Как строился процесс после того, как вы приняли предложение? Сергей: Для акционеров привлечение незнакомого человека с рынка было очень серьезным решением, поэтому мы использовали механизм, позволяющий всем чувствовать себя комфортно. Было принято решение, что сначала я становлюсь COO (исполнительным директором) с подчинением генеральному директору. Мы написали план действий на 180 дней с конкретными целями и задачами. В течение пробного периода к СОО постепенно отходили отдельные блоки ответственности, с передачей финансов и коммерции в самом конце. Мы действительно четко прописали все правила и условия пробного периода, чтобы обезопасить как мои интересы, так и интересы акционеров. TEI: Что же случилось после выхода? Сергей: Вместе с компанией – стратегическим консультантом мы выработали детальную стратегию развития, которая требовала кардинальных измене TEI: Сергей, когда вы в первый раз услышали о данной позиции и компании, что показалось вам интересным? Сергей: Компания серьезно отставала от лучших индустриальных практик, испытывала значительные проблемы с точки зрения эффективности бизнеса. Кроме того, вся отрасль на тот момент находилось в кризисном состоянии, было понятно, что выживут только те, кто сможет измениться. Эта амбициозная задача – разработка новой стратегии и повышение операционной эффективности – и привлекла мое внимание. «Невыстроенные отношения, кулуарность, непрозрачность принятия решений – это все реальные проблемы, которые можно решить институционализацией корпоративного управления, созданием механизмов непрямого контроля для акционеров.» TEI: Как вас нанимали? Сергей: Самая большая сложность на этом этапе состояла в том, что не все акционеры были готовы к коренной трансформации бизнеса, которая последовала бы при найме нового CEO. Часть акционеров устраивали текущее положение дел и получаемые ими дивиденды. Они уже давно эмоционально дистанцировались от бизнеса, у них появились независимые от него интересы и увлечения. Инициатива скорее исходила от генерального директора, который был готов к переменам, но не хотел руководить процессом изменений самолично. Думаю, что в ходе переговоров одной из моих задач было доказать акционерам, что перемены необходимы. ний на всех уровнях. Естественно, в процесс разработки стратегии были вовлечены и акционеры – мы вместе формулировали гипотезы и допущения. В итоге, когда стратегия была готова к внедрению, акционеры приняли решение отложить окончательное утверждение на три месяца: страх перед кардинальными переменами перевесил страх потерять бизнес. Через пять месяцев после моего вступления в должность я вынес вопрос о стратегии на совет директоров, дав четко понять, что при отказе ее внедрять я покину компанию, что в итоге и произошло. TEI: Как вы считаете, почему вам так и не удалось стать генеральным директором? 18 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter Сергей: Я думаю обе стороны себя переоценили – собственники переоценили свою готовность меняться, я, в свою очередь, переоценил свою способность существовать в подобной структуре. Прежде чем приглашать генерального директора со стороны, компании необходимо было менять систему корпоративного управления. В компании существовал совет директоров с независимыми членами, но это был абсолютно пассивный орган. Невыстроенные отношения, кулуарность, непрозрачность принятия решений – это все реальные проблемы, которые можно решить институционализацией корпоративного управления, созданием механизмов непрямого контроля для акционеров. Легче всего управлять бизнесом, где есть один собственник или 1000 собственников, где ты отчитываешься одному человеку или никому. Взаимоотношения нескольких акционеров и менеджмента всегда должны быть оформлены в стройной структуре корпоративного управления, создания механизмов непрямого контроля для акционеров. Сергей: Я не думаю, что проблема в самой форме – она достаточно логична и комфортна как для собственников, так и для нового СОО/CEO. Проблема заключается в людях и их взаимопонимании. Внешний кандидат – это всегда большой риск для собственника, генеральному директору необходим минимум год, чтобы привыкнуть к компании, завоевать первоначальное доверие, и только тогда он может начать показывать результаты. С другой стороны, с такой задачей, как повышение эффективности, никто не справится лучше, чем внешний кандидат, – он видит то, чего не видят менеджеры изнутри, у него свежий взгляд на вещи. При этом внешний кандидат не обязательно должен иметь опыт работы в индустрии, миром сейчас правят общие алгоритмы управления, а не специфические индустриальные знания. «Процесс преемственности должен быть длительным и наглядным» Возможно, частично проблема состояла в том, что я был новым человеком в компании. Для среднего менеджмента тот факт, что я не работал в индустрии, был крайне важным, они воспринимали себя как специальную касту, в которую невозможно попасть со стороны. Но с этой проблемой достаточно быстро удалось справиться. Сложнее завоевать доверие собственников, все-таки процесс преемственности для полного комфорта акционеров должен происходить на их глазах: собственники и совет директоров должны видеть, как менеджер растет и развивается в компании, процесс преемственности должен быть длительным и наглядным. С моей стороны также были совершены ошибки – на тот момент я не был готов подстраиваться под желания акционеров, так как видел, что без срочных и решительных действий компания может не пережить наступивший отраслевой кризис. Возможно, это было идеализмом – считать, что цивилизованные рыночные механизмы сработают в такой среде, но идеализм иногда необходим, чтобы выводить компании из первобытного состояния. TEI: Какие уроки с точки зрения планирования преемственности вы для себя извлекли? Не считаете ли вы теперь, что модель СОО c последующим превращением в СЕО не оправдывает себя? Например, в академической литературе утверждается, что это одна из наименее успешных форм передачи власти? Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 19 Семейный бизнес: второе поколение Исследование преемственности в крупнейших российских компаниях дало в числе прочего нетривиальный результат: обнаружилось практически полное отсутствие случаев передачи власти представителям второго поколения собственников – сыновьям или дочерям основателей компаний. Мы зафиксировали всего четыре подобных случая за последние 10 лет: новыми генеральными директорами стали Сергей Михайлов (ГК «Черкизово»), Андрей Гурьев (ОАО «ФосАгро»), Евгений Зубицкий (Группа «Кокс»), Александр Манченко (ГК «Металлсервис»). Возможно, это связано с относительной молодостью первого поколения российских предпринимателей, начавших свою деятельность в 1990-х годах. Сейчас большинству из них 55–60 лет, и вопрос преемственности станет для них актуальным через несколько лет. Но будут ли их преемниками младшие члены семьи, как это происходит в большинстве частных компаний мира? У нас есть серьезные основания полагать, что и здесь Россия пойдет своим путем. Согласно исследованию, проведенному PwC («PwC: Частный бизнес в России», 2012), лишь 10% опрошенных собственников хотели бы передать бизнес своим наследникам (для остального мира данный показатель составляет 41%), еще 14% планируют передачу, но с привлечением наемного топ-менеджмента (в мире – 25%). Таким образом, более 70% (!) российских владельцев бизнеса не хотят, чтобы он оставался семейным после их ухода на покой. ниями, стоимость которых весьма условна, особенно в отсутствие хозяина? Нам представляется, что причины следует искать в другом, а последствия массового исхода первого поколения собственников с рынка могут быть достаточно плачевными для российской экономики. Достаточно задуматься над двумя вопросами: «Что произойдет со стоимостью российских компаний, когда целое поколение владельцев начнет активно продавать свои активы, чтобы выйти на пенсию?» и «Кто станет новым собственником этих бизнесов?», чтобы понять, какие потенциальные риски для экономики несет в себе нежелание большинства российских предпринимателей передавать бизнес по наследству. Конечно, будучи рациональными инвесторами, они вряд ли продадут свои бизнесы за бесценок единственному на сегодняшний день реальному покупателю – российскому государству и все-таки передадут активы следующему поколению, но насколько наследники будут готовы управлять ими? И не в низкой ли оценке управленческих талантов детей кроется основная причина нежелания нынешних собственников сделать бизнес семейным? На наш взгляд, основных причин несколько. Первая обусловлена особенностями экономического и политического развития России, для которого характерна очень высокая степень непредсказуемости и изменчивости с одной стороны и постоянное усиление роли государства с другой. Возможно, это не самая плохая среда для предпринимательской деятельности, но отнюдь не оптимальная для устойчивого развития зрелых компаний. Не каждый родитель пожелает своему ребенку возглавлять бизнес в таких условиях. Вторая связана со слабостью механизмов охраны прав собственности в России, в результате чего можно потерять бизнес, что называется «на ровном месте», особенно когда у его нового владельца – представителя второго поколения нет таких влиятельных контактов, как у основателя. Здесь мы подходим к главной, на наш взгляд, причине, по которой российские бизнесмены скептически относятся к идее передачи бизнеса по наследству. Хорошо известно (и наше исследование еще раз это подтвердило), что в российском бизнесе ключевую роль играют неформальные контакты и социальный капитал предпринимателя. Можно передать по наследству завод или фабрику, но как оставить детям отношения с губернатором или с представителями крупного клиента? А если передать социальный капитал нельзя, то бессмысленно передавать и бизнес, который не выживет без связей его основателя. Соглашаясь, что полностью передать по наследству свою социальную сеть нельзя, мы считаем, что у владельцев российских компаний есть много возможностей для того, чтобы подготовить своих детей к роли эффективных собственников и обеспечить безопасную передачу власти. Опыт других стран позволяет увидеть и реализовать эти возмож «Таким образом, более 70% российских владельцев бизнеса не хотят, чтобы он оставался семейным после их ухода на покой.» В чем причина такой радикальной позиции абсолютного большинства успешных российских предпринимателей и что это означает для будущего их компаний и всей российской экономики? Неужели все они, как Владимир Потанин, стали сторонниками идеи Уоррена Баффета и Билла Гейтса о необходимости ограничить наследников «прожиточным минимумом» и передать остальные активы благотворительным организациям? И как это сделать практически, если в отличие от Гейтса и Баффета российские бизнесмены владеют в основном непубличными и не слишком прозрачными компа- 20 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter ности – правда, для этого российским собственникам потребуется прибегнуть к внешней профессиональной помощи специалистов, занимающихся изучением и сопровождением преемственности. Ниже мы хотели бы отметить несколько наиболее общих моментов. Два сценария Представители первого поколения собственников, как правило, не разграничивают понятия «владеть» и «управлять» – даже если формально собственник не занимает позицию CEO, степень его вовлеченности в операционные дела крайне высока. Поэтому они думают о преемственности как о подготовке своих детей к владению и управлению бизнесом одновременно, к воспроизводству сложившейся модели. И справедливо полагают, что это практически невозможно. Опыт других стран говорит о необходимости разделения функций «эффективного владения» и «эффективного управления» и подготовки следующего поколения в первую очередь к выполнению роли эффективных собственников. Эффективный собственник сохраняет и в долгосрочной перспективе увеличивает стоимость принадлежащего ему бизнеса не за счет прямого управления им, но за счет создания, поддержания и эффективного личного участия в системе business governance (не совсем удачно переводится на русский язык как «корпоративное управление»). Эта система задает рамку для привлечения, удержания и эффективных действий управленцев первого уровня – генерального директора и его команды. Эффективный собственник достаточно хорошо знает свою отрасль и свою компанию, однако находится от нее на расстоянии. Он активный наблюдатель, включающийся в тот момент, когда нужно сменить правила игры или тех, кто по ним играет, или когда бизнес попадает в кризис. Для успешного выполнения этой роли детям предпринимателей понадобятся системное мышление, стратегический взгляд, навыки управления рисками и талантами, финансовая и инвестиционная грамотность, знание корпоративного законодательства и такие поведенческие навыки, как умение слушать и слышать, убеждать, а не приказывать, эффективно взаимодействовать со зрелыми профессионалами вне рамок властной пирамиды. Можно ли этому научить? Предпринимателям первого поколения трудно передать такие знания и навыки своим детям, так как их знания – продукт опыта, собственных проб и ошибок, по сути – часть их самих. Некоторые радикальные родители пытаются прогнать отпрысков по собственному пути, бросая в горячие точки бизнеса. Однако такие подходы, как правило, оказываются малоэффективными как с точки зрения приобретения необходимых эффективному собственнику компетенций, так и с точки зрения мотивации работать в семейном бизнесе. Опыт успешных семейных компаний и в западных, и в азиатских странах показывает, что гораздо результативнее постепенно вводить преемника в круг вопросов, решаемых родителем – владельцем бизнеса.. Такое вхождение предусматривает определенный уровень общего развития, наличие специальных и поведенческих навыков, которые могут быть получены в ведущих международных университетах, школах бизнеса, через индивидуальные занятия с коучами и менторами. Многие семейные компании организуют специальные программы подготовки эффективных собственников, рассчитанные на многие годы и включающие как формальное образование, так и специальные курсы, разработанные для их бизнеса. Опыт таких семей, как Wallenberg, показывает, что при последовательной работе за пятнадцатилетний период можно устойчиво подготавливать эффективных собственников из числа членов семьи. «Cледует задуматься над тем, как компенсировать потери социального капитала при передаче бизнеса второму поколению.» А как быть с российской спецификой, особым значением социального капитала основателя для успеха бизнеса? Наверное, не стоит рассчитывать на полную передачу социального капитала отца детям, хотя целенаправленные усилия в этой области всегда приносят определенные результаты. Поэтому следует задуматься над тем, как компенсировать потери социального капитала при передаче бизнеса второму поколению. Нам кажется, что определенным потенциалом обладает корпоративное управление. Одно из традиционных направлений – избрание в совет директоров людей, которые могут поделиться с бизнесом своими связями. Второй путь расширения социального капитала – привлечение в состав акционеров лиц, обладающих необходимыми контактами. В данном случае за социальный капитал приходится платить уменьшением собственной доли и влияния, получая взамен потенциальное увеличение стоимости всего бизнеса. Третий способ – привлечение менеджеров, обладающих необходимой социальной сетью или ее элементами. И наконец, не стоит забывать о браке – традиционном способе увеличения социального капитала. Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 21 Подготовка детей к роли эффективного собственника не означает, что у них нет возможности заменить отцов на капитанском мостике и стать СЕО своих бизнесов. Такой сценарий требует больших усилий, таланта и сопряжен со значительными рисками, но он возможен. Нам он представляется программой максимум в области преемственности и не должен рассматриваться как универсальный, скорее – как исключительный. Для успешной реализации этого сценария потребуются прежде всего мотивация обеих сторон и хорошо продуманная долгосрочная программа подготовки, в которой кроме основателя компании должны принимать участие профессионально подготовленные помощники – менеджеры, наставники, коучи, советники. Различают две классические модели воспитания будущего CEO: наставничество (apprenticeship) и выращивание (grooming). Наставничество предполагает, что преемник работает рука об руку с основателем компании, перенимая его опыт, знания и контакты. Эта модель позволяет преемнику детально познакомиться с собственным бизнесом, однако ограничивает его развитие рамками одной компании и редко создает возможности для полностью самостоятельной работы, опыт которой столь необходим каждому СЕО. дили к большинству задач развития бизнеса, – самостоятельно, методом проб и ошибок. Между тем зарубежный опыт свидетельствует, что именно в этом вопросе им необходима внешняя профессиональная помощь – членов совета директоров, переживших несколько случаев преемственности в других компаниях, консультантов, занимающихся преемственностью, просто опытных независимых советников. Взаимодействие с профессионалами позволит владельцу определить ключевые вопросы преемственности, увидеть возможные ответы на них и выработать уникальную для его бизнеса программу преемственности. Основными, на наш взгляд, вопросами являются следующие. Первый – желание и возможности представителей следующего поколения. Второй (ответ на который невозможен без детального обсуждения первого) – какой будет целевая модель владения и управления компанией после передачи власти и какую роль в ней будет играть каждый из участвующих представителей следующего поколения? Третий – как подготовить преемников к будущим ролям? Четвертый – каковы основные риски передачи власти и как ими управлять? И наконец, пятый – что будет со мной? «Опыт других стран говорит о необходимости разделения функций «эффективного владения» и «эффективного управления» и подготовки следующего поколения в первую очередь к выполнению роли эффективных собственников.» Выращивание устраняет эту проблему, подразумевая, что преемник, прежде чем взять на себя ответственность за семейный бизнес, работает в других компаниях или занимается собственным бизнесом. Основные цели – расширить его бизнескругозор и научить работать независимо от родителей, что в конечном счете должно сформировать способность самостоятельно принимать управленческие решения. Как показывают исследования, в западной практике преемники, которые имеют опыт работы в других компаниях, демонстрируют более высокие результаты. Кроме того, инвесторы и рынки позитивно реагируют на назначение представителя следующего поколения, который имеет международное образование и опыт работы в других компаниях. Чем раньше собственник начнет задумываться над этими вопросами и находить на них рабочие ответы, тем выше шансы на успешную передачу собственности и власти. Однако преемственность – это тот вопрос, к которому в полной мере применимо правило: лучше поздно, чем никогда. Даже спланированная за два месяца передача полномочий оказывается эффективнее спонтанного поступка. Это тот случай, когда глубокая рефлексия ведет к результативному действию. Процесс преемственности Преемственность – одна из самых сложных задач, решаемых каждым владельцем бизнеса. Цена ошибки в этом деле очень высока, а опыта передачи бизнеса у абсолютного большинства предпринимателей нет. При этом многие собственники подходят к решению этой задачи так же, как они подхо 22 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter Залог устойчивого лидерства "Let's say – what happens if I die tomorrow?" (Из интервью с У. Баффетом) Один из наиболее интересных результатов исследования, проведенного компанией Ward Howell Talent Equity Institute, заключается в том, что в российском бизнесе эффективная система управления преемственностью, как инструмент обеспечения устойчивого развития и будущего здоровья компании, является большой редкостью. За исследуемые 10 лет (с 2003 по 2014 год) мы рассмотрели 250 случаев смены генерального директора в крупнейших российских компаниях. Лишь в 36% случаев преемником оказался внутренний кандидат, но только половину из назначений можно считать успешными. Если смотреть на внешних кандидатов, то 70% из них оказались неуспешными (либо проработали в компании недолго, либо демонстрировали плохие результаты). Прибавьте к этому традиционный для нашего рынка collateral damage – исход способных и талантливых людей из компании, в которой поменялся СЕО. Очевидно, что неэффективный подход к смене лидера оказывает негативное влияние на скорость развития и устойчивость бизнеса. Элла Сытник Партнер Ward Howell, Руководитель практики Executive Search Что дает преемственность Планирование и управление преемственностью (succession planning) – сложный процесс, требующий серьезных инвестиций времени и внимания со стороны ключевых людей в компании. Однако этот процесс является едва ли не главным для организации, ориентирующейся на долгосрочное развитие и институционализацию успеха. Управление преемственностью на всех уровнях подразумевает идентификацию и развитие лидерства, помогает держать в фокусе будущее и эффективно решать задачи сегодняшнего дня. Работающий механизм преемственности ведет к возникновению и постоянному расширению проактивного диалога между разными уровнями в организации, в ходе которого идентифицируются, развиваются и продвигаются наиболее способные и эффективные руководители. Это позволяет добиться нескольких важных результатов: • обеспечивать устойчивое лидерство в бизнесе; • удерживать и развивать талантливых сотрудников на всех уровнях, так как вертикальные и горизон тальные лифты начинают работать на конкретную цель: создавать и поддерживать источник лидерства для обеспечения преемственности; • способствовать постоянному возобновлению духа прогрессирования в организации, так как в основе преемственности лежит меритократия; • устанавливать общие ценностные ориентиры – как результат коммуникаций, пронизывающих все уровни компании в ходе регулярной работы по развитию лидерства. тальные т тальные т тальные т тальные т Кропотливая работа в этом направлении дает феноменальные результаты. Легендарной является история General Electric: 140 лет роста, 11 генеральных директоров (включая основателя Томаса Эдисона), все выросли внутри. Нужен ли преемник? Нужен ли в организации институт преемственности как таковой? 100% клиентов Ward Howell отвечают на оба вопроса утвердительно. Но на практике основательный подход к этой проблеме почти не встречается. Пожалуй, главное препятствие для эффективной передачи власти в российском частном бизнесе – то, что я называю синдромом основателя. Проиллюстрирую это понятие на примере. Игорь Н. – всесторонне одаренный человек и талантливый предприниматель, достигший почтенного возраста, сегодня пребывает в следующей ситуации: успешный бизнес, дорогостоящая команда менеджеров, отсутствие в компании людей, способных принимать самостоятельные решения, полная неопределенность судьбы компании в случае его ухода, непривлекательный бренд работодателя в связи с глубокой вовлеченностью в бизнес Игоря Н., которая проявляется в: Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 23 • привычке контролировать всё и вся; авторитарности и неприятии мнений, отличных от его собственного; • отсутствии интересов, сопоставимых по значимости с интересом к бизнесу; • отсутствии понимания того, чем себя занять, если появится преемник (несколько попыток воспитать тальные т преемника ни к чему не привели); • самоидентификации себя как неотъемлемой части бизнеса; • осознании себя как уникального лидера для этого бизнеса. тальные т Каждый год в компании меняется половина ключевых руководителей. Игорь Н. убежден, что пока не нашелся человек, достаточно квалифицированный для того, чтобы прийти и взять управление в свои руки, продолжает поиск и... продолжает делать все, как делал раньше. Большинство собственников продолжают заниматься повседневным бизнесом. Как Игорь, они блестяще справляются с текущими задачами и либо не думают о будущем, либо ищут нового лидера за пределами компании, ничего не меняя внутри, включая собственные подходы. Барьеры Что же мешает российским собственникам всерьез заняться преемственностью? Я вижу несколько основных барьеров и хочу поделиться опытом по их преодолению. Барьер 1. «Разве можно планировать более чем на пять лет вперед?» Обеспечение преемственности требует времени, это сложный и долгосрочный процесс, результаты которого будут получены нескоро. Проще и естественнее заниматься тактическими вещами, дающими быструю отдачу. Наш опыт говорит, что первый шаг к преодолению этого барьера – новое осознание принципалом (будь то собственник(-и) или совет директоров) своей фундаментальной значимости в вопросе обеспечения устойчивости бизнеса. Будучи вовлеченными в проекты по созданию преемственности, мы помогаем ключевым лицам получить ответы на несколько вопросов: • • • • • • и так далее. Цель работы – рационально определить потенциальные зоны недостающей эффективности в текущем процессе управления лидерством в компании. каковы ожидания принципала от института преемственности? как проявляется его роль в управлении преемственностью? существует ли в организации процесс идентификации и развития сотрудников с высоким потенциалом? каково качество такого процесcа на уровне топ-команды организации? какова судьба топ-перформеров в компании? что случится, если новый СЕО понадобится завтра? Барьер 2. «Без меня здесь все развалится» Преемственность начинается с честной самооценки и конструктивного размышления на трудные темы: потенциальная собственная несостоятельность (несоответствие будущим вызовам), возраст, смерть, ограничения в сценарии наследования. Преемственность – это процесс, подразумевающий трудный выбор и трудные разговоры, которых мы все – кем бы мы ни были: простым клерками, членами совета директоров или акционерами крупного бизнеса – подсознательно стремимся избегать. Осознание собственной незаменимости, по нашим наблюдениям, – часто по сути подсознательный уход от трудного выбора, трудных размышлений и трудных разговоров. Одновременно с этим отсутствие прозрачного процесса управления лидерством в компании ведет к недостатку информации о сотрудниках с высоким потенциалом. Собственная компания подчас представляется акционерам черным ящиком по части талантов и способностей людей на разных уровнях. 24 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter Мы пониманием множественность факторов и уникальность каждой ситуации и начинаем нашу работу с формулировки ожиданий и объективной диагностики текущего состояния дел, включая оценку рисков. С самого начала задавая совместной работе прозрачную проектную структуру (с конкретными контурами, временными рамками, этапами и результатом), мы помогаем нашим клиентам системно подойти к тому, что раньше могло казаться либо незначительным, либо неуправляемым, – к выявлению и развитию преемственности, возобновляющей и поддерживающей лидерство и бренд компании в поколениях. Барьер 3. «Где / Как найти второго меня?» Найти второго себя невозможно, а главное – не нужно. Вопрос преемственности – не столько о том, кто заменит СЕО компании. Необходимо определить, какие навыки нужны руководителю, который заменит СЕО сегодня, для того, чтобы управлять компанией завтра. Каков портрет СЕО, который должен управлять компанией в перспективе следующих 10 лет? Какими компетенциями он должен обладать? Наш опыт показывает, как важно инициировать внутреннюю дискуссию (эффективнее протекающую при внешней фасилитации), в результате которой у ключевых стейкхолдеров появляется общее представление о профиле преемника, о системе и критериях оценки. Далее строится рациональный процесс оценки, в который мы рекомендуем включать всех потенциальных кандидатов на лидерскую роль. Круг таких кандидатов, как правило, не ограничивается прямыми подчиненными руководителя – последние могут великолепно справляться с текущими обязанностями в заданной модели лидерства, но оказаться не готовыми к вызовам завтрашнего дня. Наши наблюдения показывают, что целесообразно включать в процесс оценки более широкий круг претендентов. Необходимо внимательно отнестись к выбору инструмента. В частности, подразумевая именно задачу развития лидерства, наша компания в сотрудничестве с бизнес-школой INSEAD разработала глубинную оценку – Executive Assessment. Этот инструмент фокусируется не только на прошлых результатах и опыте руководителя, но – прежде всего – выявляет потенциал и ключевые направления развития. Это, в свою очередь, позволяет составить эффективный план развития и интеграции преемника. Не менее важно провести оценку внешних потенциальных кандидатов. Такой бенчмаркинг приводит к более объективному представлению о внутреннем ресурсе. Очевидно, что идеальных кандидатов не существует. Эффективный инструмент оценки позволяет понять те зоны, на которых необходимо сфокусироваться коучу, чтобы обеспечить развитие недостающих компетенций и плавное вхождение потенциального преемника в лидерскую роль, когда это станет актуальным. Барьер 4. «Где в этой схеме я?..» Более чем 20-летний опыт нашей работы с отечественным бизнесом показывает, что большая часть провалов преемников связана именно с этим. Преемственность подразумевает, что компанией будет управлять кто-то другой. И неважно, насколько глубоко доверие к этому другому, преемственность – это всегда перемены, а следовательно, страх, что преемник изменит компанию и ее культуру, а значит, разрушит лидерское наследие предыдущего поколения. Необходимо как можно более рационально подойти к разработке и реализации плана подготовки и развития преемника(-ов). По нашему опыту, такой план эффективен, если состоит из конкретных управленческих заданий, регулярных формальных и неформальных образовательных мероприятий, предусматривает периодическую оценку результатов и обратную связь. Обязательным является присутствие внутреннего наставника (ментора), отвечающего за развитие преемника, а также внутреннего или внешнего коуча. Немаловажно аккуратное сопровождение самой смены лидера, в частности коучинг отходящего от операционного управления руководителя, который дает возможность определить новые вызовы и найти новые пространства для самореализации на новом жизненном этапе. С чего начать Зрелая модель корпоративного управления предполагает, что совет директоров играет ключевую роль в вопросах идентификации, оценки и развития преемника, а также обеспечения плавной смены лидерства. Однако в отечественном бизнесе это далеко не всегда так. Ward Howell | Talent Equity Newsletter Преемственность в российском бизнесе 25 Тем не менее первым шагом должно стать понимание, что эту задачу невозможно делегировать: ключевыми внутренними спонсорами являются акционеры и совет директоров. Необходимо активное ответственное участие ключевых стейкхолдеров внутри компании. Присутствие внешних консультантов, специализирующихся на планировании преемственности, на начальном этапе позволяет: • • • • систематизировать процесс, привнести лучшие практики, объективизировать оценки, обеспечить эффективное внедрение в заданные сроки. После того как процесс запущен, регулярная независимая оценка со стороны внешних консультантов поможет внести необходимые контекстуальные корректировки и сделать управление преемственностью частью корпоративного ритма («сердечного ритма корпорации»). В заключение Преемственность на уровне СЕО является продолжением работающей на всех уровнях компании системы развития лидерства. Управление преемственностью настолько же важно, как управление маркетингом, операциями или продажами. Помимо обеспечения устойчивости лидерства, эффективное планирование и управление преемственностью выявляет и удерживает управленческие таланты и, как следствие, приводит к прямому положительному влиянию на финансовые результаты. Преемственностью необходимо заниматься на самом высоком уровне организации. Эту задачу невозможно перепоручить функциональному подразделению. Если вы акционер, СЕО или член совета директоров, то одна из важнейших зон вашей ответственности по отношению к бизнесу – выявление и развитие следующего поколения лидеров. Примите решение, оцените реальные препятствия для внедрения эффективного механизма преемственности и начните строить систему. Выбор и подготовка преемника – длительный и кропотливый процесс. Начните сегодня. 26 Преемственность в российском бизнесе Ward Howell | Talent Equity Newsletter Ward Howell Мы создаем лидерский капитал для клиентов и общества. Москва Санкт-Петербург Киев Алматы Париж Россия, 123022, Москва, Б. Трехгорный пер., 15 Тел.: + 7 (495) 921 2901/02 Факс: + 7 (499) 252 1982 E-mail: info@wardhowell.com www.wardhowell.com

• И семейных предприятий, ответственными за собственника. Наведение мостов: как успешно организовать преемственность 3. Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 план преемственности. Момент перехода компании в другие руки Великобритания, второе поколение.
• Новости рынка · 2015 Она остается семейным предприятием, в данный момент Продажи шли успешно, но амбиции Фрица Сеннхайзера простирались гораздо дальше. Второе и третье поколение Sennheiser стали генеральными со-директорами Sennheiser electronic GmbH & Co.

В настоящий момент на линии производится высококачественная Запуск предприятия ООО «Архбум Тиссью Групп» запланирован на I кв. Руководство итальянской Fantoni Group заявило о намерении построить новый. Господин Луиджи Кавалли представляет второе поколение семейного бизнеса.

Частный бизнес крупным планом: семейный и профессиональный Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2,378 40% 16% интервью с представителями частных и семейных компаний с оборотом более 5 млн долл. США отражены в данном отчете См. стр. 4 согласны c тем, что повышение профессионализма их бизнеса станет их основной задачей на следующие пять лет См. стр. 14 частных и семейных компаний имеют документально оформленный план преемственности См. стр. 23 www.pwc.ru/fbs2014 Определения В контексте данного исследования «частная или семейная компания» определяется как компания, в которой: 1. большинство голосов принадлежит лицу, которое учредило или приобрело эту компанию (либо его супругу/супруге, родителям, детям или прямым наследникам детей); 2. по крайней мере один представитель семьи участвует в руководстве или в управлении компанией; 3. в случае если речь идет о компании, зарегистрированной на бирже, лицо, учредившее или приобретшее компанию (или члены его семьи), владеет 25% прав голоса посредством своего акционерного капитала и по меньшей мере один член семьи является членом совета директоров компании. Методика исследования Было проведено 2 484 интервью по телефону и в интернете силами центра Kudos Research в Лондоне и региональными представителями PwC. Интервью проводились с ключевыми фигурами частных и семейных предприятий, ответственными за принятие решений, в 40 странах мира в период с 29 апреля по 29 августа 2014 года. В настоящем отчете отражены ответы 2 378 респондентов. Оборот компаний, участвовавших в опросе, составляет от 5 млн долл. США до 1 млрд долл. США. Интервью проводились на языке той страны, где работают респонденты, носителями языка, продолжительность интервью составила в среднем 20-35 минут. Затем результаты были проанализированы центром Jigsaw Research. Содержание 4 6 7 9 11 14 15 21 25 28 32 34 Взгляд руководителя международной практики PwC по работе с частными компаниями Новая экономика: сильнее конкуренция, выше волатильность Разные проблемы, разные приоритеты: холодный расчет побеждает эмоции Новые продукты, новые сектора, новые рынки: диверсификация ради выживания? Не отставать от изменений: инновации необходимы как воздух Повышение профессионализма бизнеса: переход на новый уровень Профессионализм на практике: процессы, корпоративное управление, квалифицированные специалисты Суть проблемы: повышение профессионального уровня членов семьи собственника Наведение мостов: как успешно организовать преемственность От руководителей к владельцам: новая модель частного и семейного бизнеса? Заключение Контактная информация Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 3 Взгляд руководителя международной практики PwC по работе с частными компаниями Это наше седьмое международное исследование частного и семейного бизнеса, и в исследовании этого года охвачено больше компаний и больше рынков, чем когда-либо раньше. Мы побеседовали с представителями более чем 2 400 семейных и частных фирм – от новых компаний до компаний, чей возраст исчисляется пятью и более поколениями. Мы разговаривали с членами семей, которые управляют своими фирмами, а также с руководителями, работающими по найму. Мы также говорили с теми, кто собирается передать управление своей фирмой следующему поколению, и с теми, кто считает, что фирма будет и дальше принадлежать семье, но управлять ею будут профессиональные менеджеры, а не его владельцы. Не вызывает сомнений тот факт, что частные и семейные фирмы продолжают оставаться динамичным и жизнеспособным сектором, несмотря на сложные экономические условия и продолжающиеся трудности, связанные с нехваткой квалифицированного персонала, внедрением инноваций и вопросами корпоративного управления. Такова общая картина, но если посмотреть на нее более внимательно, то становится ясно, что в секторе частного и семейного бизнеса происходят значительные изменения. Возникают и новые проблемы, которые эти компании должны осознать и для которых они должны найти решение, если они хотят оставаться столь же успешными в будущем, как и в прошлом. Так что это за новые сложности и что могут сделать частные и семейные компании, чтобы справиться с ними? Как показывают результаты опроса, нынешние экономические условия стали менее «уютными» для частных и семейных фирм. Растет рыночная и Более 40 стран/ регионов Испания Италия Канада Кения Китай Латвия Малайзия Мальта Мексика Нигерия Нидерланды Новая Зеландия ОАЭ Оман Польша Перу Румыния Россия Саудовская Аравия Сингапур Словакия США Тайвань Турция Центральная и Восточная Европа Швеция Швейцария ЮАР В отчете представлены результаты по 2 378 интервью с руководителями и владельцами частных и семейных компаний с оборотом от 5 млн до 1 млрд долл. США Австралия Австрия Бельгия Ближний Восток Болгария Бразилия Великобритания Венгрия Германия Гонконг Дания Индия Индонезия Иордания Ирландия 4 Частный бизнес крупным планом Растет рыночная и ценовая конкуренция, скорость изменений также возрастает ценовая конкуренция, скорость изменений также возрастает. Это создает проблемы для любого бизнеса, но они особенно остры в том секторе, который иногда считают менее подверженным риску, чем сектор публичных компаний. Это модель, которую некоторые обозреватели назвали «терпеливым капиталом», и у нее есть свои сильные стороны. В число таких преимуществ входит в том числе и способность менеджеров думать о перспективах и налаживать прочные и основанные на доверии отношения с клиентами. Однако в нынешнем экономическом климате частные и семейные компании понимают, что им придется быстрее адаптироваться к переменам, раньше других брать на вооружение инновации и управлять своей деятельностью на значительно более высоком профессиональном уровне. Это относится ко всем вопросам управления, начиная с базовых систем и процессов в таких областях, как финансы и управление персоналом, и заканчивая управлением рисками и корпоративным управлением. Именно эту мысль хотели донести до нас участники настоящего исследования частного и семейного бизнеса. Из текущего исследования хорошо видно, насколько большее значение приобрели эти вопросы по сравнению с нашим предыдущим исследованием 2012 года, особенно если сравнивать их с менее значимыми темами, такими как вклад фирмы в жизнь местного сообщества. Однако эти результаты показывают, что есть и более важные, хотя и менее очевидные вещи, о которых не говорится прямо: речь о мощном «факторе семьи», который многие из этих фирм еще не учитывают, а некоторые не желают даже признавать само существование этого фактора. Важнейшим поводом для тревоги, как и в 2012 году, является вопрос преемственности. Только 16% частных и семейных фирм подготовили, обсудили и документально оформили свой план преемственности. Момент перехода компании в другие руки всегда нес в себе потенциальную угрозу для частных и семейных фирм, а сегодня одновременно возникло несколько факторов, которые делают процесс передачи бизнеса более опасным, чем когда-либо ранее. Образовался больший разрыв между поколениями, поскольку люди позже рожают детей и во многих случаях возникает значительное непонимание между теми, кто управляет бизнесом в настоящее время, и теми, кто ждет (или от кого ждут), что бизнес перейдет к ним. Очень многие фирмы либо вообще не планируют передачу бизнеса, либо решают этот вопрос как личное дело между двумя людьми, а не как процесс, требующий такой же твердости и объективности, как и любой иной аспект принятия решений при управлении бизнесом. Зачастую в результате возникает напряжение и семейные конфликты, которые могут привести к гибели компании. Как сказал один из участников интервью, «семейный бизнес обычно терпит неудачу по семейным причинам». Многие из этих вопросов уже поднимались в обзоре 2012 года; однако в этом году мы видим, что вопрос преемственности становится наиболее очевидным проявлением гораздо более глубокой проблемы: частным и семейным компаниям необходимо повышение профессионального уровня членов семьи собственника, а не только менеджмента фирмы. Речь идет о подотчетности и обязанностях, об информационном взаимодействии и семейной конституции; о том, как научиться быть хорошими владельцами и акционерами, а также (или вместо этого) хорошими менеджерами. Речь идет о том, чтобы обеспечить себе будущее и порвать эмоциональные связи с прошлым, даже если иногда это означает продажу предприятий, которые лежали в основе семейного бизнеса в момент его создания. Сделать это непросто, и нужно подготовиться к тому, чтобы совершать резкие движения и брать на себя новые риски. Это может вывести некоторые семьи из зоны комфорта, но ведь весь этот сектор возник на основе энергии и решительности предпринимателей, и такие компании не смогли бы выжить в столь сложных условиях, если бы не обладали теми качествами, которые требуются для достижения успеха и в настоящее время. Хенрик Стайнбрехер PwC (Швеция) Руководитель практики по работе с частными компаниями Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 5 Новая экономика Сильнее конкуренция, выше волатильность В целом сектор частного и семейного бизнеса находится в хорошем состоянии. 65% участников исследования отмечают рост за последние 12 месяцев, а 70% ожидают устойчивого роста в течение следующих пяти лет. Эти показатели очень близки к показателям исследования 2012 года. 15% нацелены на агрессивный рост в течение следующих пяти лет, в то время как в 2012 году этот показатель составлял 12%, причем особенно сильны амбиции, связанные с ростом, в Китае (57%), на Ближнем Востоке (40%), в Индии (40%) и – что неудивительно – среди тех компаний, которые собираются в ближайшее время продать бизнес или разместить акции на бирже (22%). Однако доля респондентов, не уверенных в своей способности привлечь квалифицированный персонал в ближайшие 12 месяцев, выросла с 43% в рамках исследования 2012 года до почти половины участников, а доля тех, кто назвал своей основной внешней проблемой в ближайшем году общую экономическую ситуацию, также несколько подросла – с 60% в 2012 году до 63% в 2014-м. Очевидно, что рыночные условия остаются реальным источником волнений, а если расширить временной горизонт от одного года до пяти лет, то наибольшие опасения вызывает ценовая конкуренция (58%). 65% 15% частных и семейных компаний отмечают рост за последние 12 месяцев нацелены на агрессивный рост в течение следующих пяти лет 58% говорят о том, что их больше всего беспокоит ценовая конкуренция Таким образом, даже если самые тяжелые кризисные времена для большинства стран уже позади, ценовая конкуренция сохраняется, клиенты становятся более требовательными, а прибыль более скромной, и частные и семейные компании вынуждены признать, что условия, в которых они комфортно существовали до рецессии, вряд ли вернутся. Отчасти это отражает новую экономическую реальность, но также является следствием и более глубинных сдвигов, наблюдаемых в результате воздействия глобальных мегатенденций, таких как демографические изменения, глобализация, урбанизация и цифровая революция. Деловой ландшафт становится более изменчивым и менее устойчивым к катаклизмам, чем когда-либо ранее. Победителями станут те компании, которые будут достаточно оперативными и гибкими для того, чтобы быстро приспособиться к этим переменам, а также те, кто в состоянии постоянно инвестировать значительные суммы в развитие технологий, чтобы идти в ногу со временем. Это те компании, которые способны предвидеть перемены и сами хотят быть нарушителями спокойствия и инициаторами перемен, например, в своем подходе к рынку, в своих продуктах и услугах или в своей готовности к изменению стратегии или даже сектора, если это позволит им воспользоваться новыми возможностями. Это довольно непростая ситуация и для публичных компаний, но в еще более тяжелых условиях оказывается частный и семейный бизнес. Обычно им сложнее получить доступ к банковскому финансированию или к рынкам капитала, сложнее привлечь лучших специалистов, а вопросы семейного характера могут требовать большого внимания и отнимать много времени или приводить к тому, что на руководящие должности назначаются члены семьи, которые не всегда наилучшим образом подходят для такой работы. 6 Частный бизнес крупным планом Возникающая на глазах картина частного и семейного бизнеса показывает, что его владельцы стали более расчетливыми, чем это было во время проведения нашего предыдущего исследования. Разные проблемы, разные приоритеты Холодный расчет побеждает эмоции Результаты исследования этого года заставляют предположить, что новые экономические условия вынуждают многие частные и семейные компании переосмысливать свою стратегию и принимать трудные решения. Это повышает напряжение, которое и без того свойственно модели частного и семейного бизнеса, между интересами семьи, с одной стороны, и целями бизнеса, с другой: тем, что можно назвать «эмоциями» и «холодным расчетом». Относительная важность приоритетов, указанных респондентами, по степени их важности (из 100) Обеспечить будущее компании в 16,2% долгосрочной перспективе Повысить прибыльность 13,7% Привлечь высококвалифицированных сотрудников 10,1% Обеспечить справедливое вознаграждение работников 9,4% Более активно внедрять 9,3% инновации Управлять бизнесом более 8,8% профессионально Диверсифицировать бизнес, осваивая новые продукты/сектора 5,6% Получать удовольствие от работы 5,4% сохранять интерес к бизнесу Обеспечить преемственность 4,4% бизнеса внутри семьи Выходить на другие экспортные рынки 4,3% Вносить вклад в жизнь местного сообщества / оставить хорошее наследие 4,3% Обеспечить максимально 4,0% быстрый рост Выходить на новые рынки 3,8% в своем регионе Создать рабочие места для других членов семьи 0,7% Рост и успех Повышение профессионального уровня Диверсификация/ расширение Семья и местное сообщество Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 7 В 2012 году 70% опрошенных сказали, что чувствуют большую ответственность за поддержку инициатив местного сообщества, однако в этом году их число снизилось до 59%. Частные и семейные компании стали более расчетливыми с момента проведения нашего предыдущего исследования: важнейшим приоритетом для них является сохранение бизнеса и повышение его прибыльности. Затем следуют факторы, способствующие достижению этой цели. Эмоциональная составляющая, касающаяся семейных отношений и поддержки местного сообщества, утратила былое значение. В 2012 году 70% опрошенных указали, что чувствуют большую ответственность за поддержку инициатив местного сообщества, однако в этом году их число снизилось до 59%. Когда мы более детально изучили ответы участников исследования, чтобы выяснить причины такой перемены, стало ясно, что многим частным и семейным компаниям кажется, что они уже успели «внести свой вклад» в развитие местного сообщества в период рецессии, сохранив рабочие места, а теперь они считают, что пришло время сосредоточиться на прибыльности компании. Основные трудности в следующие 5 лет Внутренние Необходимость непрерывного инновационного развития Привлечение квалифицированных сотрудников Удержание ключевых сотрудников Контроль затрат Потребность в новых технологиях Необходимость повышения уровня профессионализма Планирование преемственности в компании Конфликты между членами семьи 64% 2012 62% 61% 58% 48% 46% 44% н/п 41% 37% 40% н/п 36% 32% 11% 9% Инновации / технологии Внешние Ценовая конкуренция Общая экономическая ситуация Количество конкурентов Соблюдение нормативных требований Деятельность в условиях растущей интернационализации экономики Поставщики / цепочка поставок 58% Вопросы персонала Прочее 59% 56% 66% 42% 40% 42% 39% 33% н/п 26% 27% Конкуренция Прочее 8 Частный бизнес крупным планом Новые продукты, новые сектора, новые рынки Диверсификация ради выживания? Из исследования текущего года следует, что 68% частных и семейных компаний занимаются экспортом. Объем продаж за рубеж по всем респондентам составляет четверть их оборота. Примерно три четверти участников исследования планируют заняться экспортом в ближайшие пять лет. По их оценкам, объем экспорта составит более трети общего объема продаж. Компании, настроенные на международную экспансию, – это компании, которые планируют агрессивный рост, компании с оборотом более 100 млн долл. США и компании производственного и сельскохозяйственного сектора. С точки зрения географического распределения самые большие амбиции присущи компаниям из Восточной Европы, стран БРИК и «квартета» МИНТ (Мексика, Индия, Нигерия и Турция). 68% 75% частных и семейных компаний экспортируют свою продукцию собираются заняться экспортом в течение пяти лет Однако при ближайшем рассмотрении деталей, стоящих за данными цифрами, выясняется, что не все так однозначно. Даже если на экспорт будет приходиться более значительная доля продаж, лишь немногие компании ожидают, что количество стран, в которые они будут экспортировать свои товары, сильно увеличится по сравнению с сегодняшним днем. Большинство частных и семейных фирм будут по-прежнему ориентироваться на соседние страны или на страны с родственной культурой, в которых говорят на том же языке. Это говорит о том, что частным и семейным фирмам не хватает либо навыков, либо уверенности, чтобы выйти на рынки новых регионов, и многим из них пришлось бы пригласить специалистов извне, чтобы восполнить этот пробел. В результате частные и семейные фирмы упускают возможности, которые открываются перед ними благодаря новым источникам роста. Кроме того, экспорт в более отдаленные страны может оказаться намного дороже, а, например, в США местной экономике и так свойственно большое географическое разнообразие. То же самое можно сказать и о Китае. Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 9 Стремление к росту Конфаэль» Имя Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров Отрасль Кондитерские товары Рынок Россия Год основания 1999 «Конфаэль» – российское кондитерское предприятие, работающее в премиальном сегменте рынка. Спрос на продукцию компании за рубежом достаточно высок, однако существуют серьезные препятствия для экспорта. Всего несколько лет назад на российском рынке кондитерских изделий доминировали западные транснациональные корпорации. Однако за последнее десятилетие на этом рынке появились и смогли зарекомендовать себя и такие бренды, как «Конфаэль». В настоящее время компания лидирует в премиальном сегменте рынка и имеет четыре шоколадных бутика в Москве и один в Санкт-Петербурге (на которые приходится около 10% ее годового объема продаж, составляющего 35 миллионов долларов США). Ассортимент продукции «Конфаэль» меняется от сезона к сезону, особые шоколадные изделия разрабатываются к праздникам, к наступлению нового времени года, по заказам индивидуальных и корпоративных клиентов. Поэтому производство можно охарактеризовать как очень трудоемкое, а основатель компании Ирина Эльдарханова по-прежнему принимает самое непосредственное участие в ее повседневной производственной деятельности. Ее муж и три сына также отвечают за различные аспекты бизнеса компании, притом что у каждого из них есть и свои собственные коммерческие интересы. «Мой муж отвечает за эксплуатацию здания и хозяйственные вопросы, а старший сын управляет одним из бизнесов и отвечает за вопросы, связанные с нашим оборудованием. Благодаря этому опыту он создал свое собственное дело по ремонту и восстановлению кондитерского оборудования и поставкам запчастей». Второй сын Ирины живет в Китае и представляет интересы компании в этой стране. А ее младший сын отвечает за маркетинг компании и курирует интернетмагазин «Конфаэль». По словам Ирины, развитие за рубежом представляет собой серьезную проблему не только для «Конфаэль», но и для всех российских компаний. Международный аспект: преодоление препятствий Такие российские семейные фирмы, как «Конфаэль», которые хотели бы выйти на зарубежные рынки, сталкиваются с двумя проблемами. Первая проблема – поиск подходящих сотрудников, обладающих не только необходимыми навыками, но и желанием жить и работать за рубежом. Когда Ирина впервые попыталась отправить своих сотрудников за границу для участия в торговых ярмарках, ей удалось уговорить их только тогда, когда она решила отправить с ними своего сына. «Создать команду сотрудников, готовых покинуть страну ради работы за границей, у нас не получилось. Кроме того, наши менеджеры не знакомы с традициями и практикой деловых отношений, существующими на зарубежных рынках. Для успеха эти знания необходимы». Но если открыть офис за границей так сложно, может быть, стоит подумать об экспорте? Насколько реальна такая альтернатива? «Мы знаем, что у нашей продукции есть рынок за рубежом, однако у нас нет реальных возможностей для экспорта. Во-первых, заказы от индивидуальных клиентов довольно невелики по объему, то есть нам придется экспортировать маленькими, а не большими партиями. Это означает, что каждая отгрузка будет проверяться таможней по отдельности, а российские таможенные процедуры так сложны, что требуют больших затрат времени и средств, и в результате доставить товар в срок практически невозможно. Для такого продукта, как наш, важна свежесть, поэтому любая задержка создает реальную проблему. Нельзя сказать, что мы не пытались: мы провели исследования и выиграли тендер в рамках программы ЕС по содействию торговле с малыми и средними российскими предприятиями. Сначала исследователи были уверены, что мы сможем расширить свой бизнес таким способом, однако после шестимесячной борьбы с нашей таможенной системой они пришли к выводу, что единственный вариант развития нашего бизнеса за границей заключается в создании в соответствующих странах собственного производства и точек розничных продаж. Это мы и хотели сделать, пытаясь открыть офис в Германии». Помимо международных аспектов, какие еще сложности возникают у Ирины по мере роста ее бизнеса? «Мы хотим быть современной компанией и поэтому постоянно следим за новинками на рынке, которые могут помочь нам оптимизировать работу и повысить эффективность. Мы уже формализовали многие наши процессы и управляем ими с помощью различных компьютерных программ, однако по мере повышения профессионализма и прихода в компанию новых сотрудников нельзя забывать о сохранении традиций и ценностей. Ведь через определенное время в компании может возникнуть риск стагнации и самоудовлетворенности. Сохранение первоначальной энергии и амбиций – одна из важнейших задач владельца. Лично я считаю, что активный владелец бизнеса сможет добиться большей эффективности, более быстрого и качественного роста компании, чем директор, привлеченный извне. Но если вы распределите обязанности по принятию решений между несколькими членами семьи, то каждый будет защищать собственное мнение, и это затруднит решение вопросов и принятие решений. И в конечном итоге возникнет конфликт.Что же касается приоритетов, то я считаю, что для семейной компании на первом месте должна быть семья, а не бизнес». 10 Частный бизнес крупным планом Не отставать от изменений Инновации необходимы как воздух 72% участников исследования признают, что им придется адаптировать к новым условиям и внешнее взаимодействие, и внутренние процедуры, чтобы в полной мере воспользоваться всеми возможностями цифровых технологий и не отстать от конкурентов. 72% представителей частных компаний –участников исследования признают, что им придется адаптировать к новым условиям и внешнее взаимодействие, и внутренние процедуры, чтобы в полной мере воспользоваться всеми возможностями цифровых технологий и не отстать от более продвинутых конкурентов. 43% понимают, что для этого им нужно будет привлечь соответствующих специалистов, что вызывает вопрос: а понимают ли остальные компании масштабность этой задачи? Здесь интересны региональные различия: самый высокий уровень понимания коммерческого потенциала цифровых технологий показали развивающиеся рынки, такие как Румыния (80%), Китай (77%) и Индия (69%), при этом самые низкие показатели у Ирландии (45%), Великобритании (45%) и Канады (38%). Это может быть еще одним примером того, как компании и потребители на развивающихся рынках «перепрыгивают» через старые технологии и сразу переходят к новым цифровым альтернативам. Например, сейчас во многих африканских странах очень высок уровень проникновения мобильных телефонов, но при этом очень низок уровень охвата фиксированной связью. Аналогичным образом благодаря социальным сетям компании-стартапы могут существенным образом расширить свою сеть маркетинга при ограниченных затратах, что позволяет им эффективно и с невысокими затратами конкурировать с гораздо более крупными игроками. В 2014-м, как и в 2012 году, частные и семейные компании серьезно беспокоит вопрос об инновациях в самом широком смысле: в 2014 году 64% участников исследования сочли этот вопрос ключевым по сравнению с 62% в 2012 году. Те компании, которые нацелены на агрессивный рост, чаще других видят в этом одну из важнейших сложностей нашего времени. И все же, несмотря на то что инновации включены в перечень основных приоритетов, как показывает практика и опыт работы наших специалистов по всему миру, частные фирмы неохотно идут на перемены. Хотя частные и семейные компании постоянно заявляют о том, что их сила заключается в их способности обновляться (56% респондентов заявили об этом в нынешнем исследовании, что представляет собой рост по сравнению с 47% в 2012 году), мы видим не так уж много примеров настоящего обновления. Как сказал один из участников интервью, «семейные фирмы либо не хотят обновляться, либо не могут. На практике им сложно уйти из бизнеса, полученного в наследство, и они лишь расширяют или диверсифицируют свою деятельность в довольно узких пределах». Из результатов опроса руководителей крупнейших компаний мира, проведенного PwC в 2014 году, следует, что 81% руководителей считают научнотехнический прогресс одной из трех общемировых тенденций, которые с большой вероятностью скажутся на трансформации их бизнеса в ближайшие пять лет. Представители частного и семейного бизнеса также признают растущее воздействие цифровых технологий: 79% из них поставили эту тенденцию на первое место из трех важнейших мировых тенденций. Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 11 «Семейные фирмы либо не хотят обновляться, либо не могут. На практике им сложно уйти из бизнеса, полученного в наследство, и они лишь расширяют или диверсифицируют свою деятельность в довольно узких пределах». Сектор: розничная торговля Осведомленность в сфере цифровых технологий фирм, работающих в розничном секторе, обычно выше среднего показателя: 79% респондентов заявили, что им придется изменить методы своей работы для того, чтобы решить этот вопрос. Наверное, это не удивительно, ведь розничный сектор стал одним из первых, кто почувствовал на себе воздействие интернет-торговли, и такие выводы подтверждаются нашим собственным опытом работы в данном секторе. Как победить в сети: Appliances Online (Австралия) Группа Winning была создана в 1906 году и занималась продажей запчастей и аксессуаров для конных экипажей. На протяжении прошедшего столетия компания старалась не отставать от технологического прогресса, и сейчас она стала крупнейшим розничным продавцом бытовой техники. У нее есть 12 магазинов по всей Австралии и быстро растущий интернет-магазин, Appliances Online, созданный Джоном Виннингом, внуком основателя компании, девять лет назад. Appliances Online стал крупнейшим интернет-магазином бытовой техники в Австралии и получил множество наград за обслуживание клиентов и использование технологий, а в Facebook он получил больше 340 000 «лайков». Это классический пример компании, использующей «подрывные цифровые технологии», которая добилась блистательного успеха при непростом переходе из офлайна в онлайн. Так как же Виннингу (фамилия которого переводится как «побеждающий») удается побеждать? «Это вопрос культуры и вопрос внимания к клиенту, – говорит Джон Виннинг. – На самом деле, эти два вопроса тесно связаны между собой. Во всем, что мы делаем, клиент всегда стоит на первом месте, и наши люди знают, что у них есть все полномочия для того, чтобы принимать решения, благоприятные для клиентов. Мы уделяем очень много времени тому, чтобы выслушать наших клиентов и адаптировать свой бизнес к их потребностям. Именно так нам пришла в голову мысль о создании «Команды помощников», которая действует у нас сегодня: при необходимости они могут подключить технику дома у наших клиентов. Мы называем нашу стратегию «Где? Что? Вот это да!» Это означает, что мы находимся там, где нашим клиентам удобно делать покупки, идет ли речь о реальном магазине, онлайнпокупках или покупках через мобильные приложения; мы предлагаем то, что клиенты хотят у нас купить, и работаем так, что они восхищаются качеством наших услуг». Что касается технологий, то Appliances Online может продавать самые передовые товары, но при этом компания не стремится к роли лидера цифровой революции: «Обычно мы наблюдаем за теми, кто первыми применяют какую-либо технологию – очень часто они делают это «из любви к искусству», просто чтобы создать мобильный сайт или получить какое-то мобильное приложение. Потом мы анализируем то, что получилось у этих компаний и как действует это нововведение, и смотрим, как мы можем его адаптировать, чтобы это действительно было полезно для наших клиентов. Я называю этот подход «чехардой»: мы ждем, пока другие сделают первое движение, а потом пытаемся «перепрыгнуть» через них, сделав на их основе нечто лучшее». 12 Частный бизнес крупным планом Готовность к вызовам будущего Les Mills International Имя Отрасль Рынок Год основания Филипп Миллс, генеральный директор Спорт и фитнес Новая Зеландия 1968 Переход на цифру: от DVD к загрузке Les Mills – успешная международная компания, работающая в сфере спорта и фитнеса. Она была создана в Новой Зеландии в 1968 году спортсменомолимпийцем Лесом Миллсом и его женой Колин (которая тоже была известной спортсменкой). Сейчас их сын Филипп является генеральным директором этой компании. Он унаследовал и предпринимательскую жилку, и спортивные таланты своих родителей (в 70-е годы он дважды становился финалистом Игр Содружества в скачках с препятствиями). Если Лес и Колин создали целую сеть спортивных клубов по всей Новой Зеландии, то их сын Филипп разработал систему групповых спортивных занятий под брендом Les Mills, которые сейчас ведут более 100 000 лицензированных инструкторов более чем в 15 500 спортивных клубах и студиях в 80 странах. Устойчивое развитие – это главный принцип, который лежит в основе деятельности фирмы, поскольку Филипп руководствуется не только профессиональными амбициями, но и серьезными соображениями социального характера: «Стоимость нашей компании составляет около 100 млн долл. США, и мы полагаем, что можем довести ее и до одного миллиарда. Я хочу, чтобы к 2020 году мы присутствовали в 25 000 спортивных клубах, а еще я хочу перейти от модели B2B, которую мы сейчас преимущественно используем, к большей нацеленности на клиента (B2C) и продавать нашу методику упражнений напрямую клиентам, которые смогут заниматься у себя дома. Для нас это одновременно и огромная возможность, и труднейшая задача, и источник моего вдохновения. Но дело не только в том, чтобы создать крупный международный бренд, – мы хотим сделать мир лучше. Это действительно важно для нас». Такая личная мотивация возникла у Филиппа еще в юности, когда он изучал философию и экономику в университете: «Меня всегда волновали социальные вопросы. В 2007 году вместе с Джеки, моей женой и креативным директором нашей компании, я написал книгу о глобальной проблеме ожирения. Я лоббирую введение налогов на сахар по аналогии с налогами на табак и создал некоммерческую организацию Pure Advantage, которая поддерживает применение более экологичных подходов в бизнесе и производстве и помогает Новой Зеландии использовать возникающие возможности для достижения этой цели». Так что для Les Mills и для Филиппа устойчивое развитие действительно стало вопросом не только экономики, но и защиты окружающей среды и решения социальных проблем. На самом деле эти две сферы невозможно разделить: по мере роста компании растет и общественный статус Филиппа, что, в свою очередь, помогает ему более эффективно выступать за позитивные изменения. «Если вы хотите сделать мир лучше, то это действительно проще сделать, если у вас 100 миллионов клиентов и серьезное присутствие в социальных сетях. Это позволяет вам оказывать политическое влияние». Эта компания – горячий приверженец социальных сетей, и Филипп активно исследует возможности применения цифровых технологий в бизнесе, переходя от DVD с записью упражнений и инструкций тренера к цифровым технологиям, в результате чего исчезают затраты на складское хранение и дистрибуцию, а также затраты на уменьшение воздействия на окружающую среду: «Эта часть бизнеса полностью переходит на цифру. Мы уже примерно на 40% перешли на цифровые технологии, может быть, даже приближаемся к 50%». Он также понимает, что в новую цифровую эпоху победителями будут те компании, которые понимают, что речь теперь идет не о продаже людям продуктов и услуг, а о том, чтобы помочь им в чем-то значимом для них – получении определенного впечатления, достижении какой-то цели или изменении самих себя. Nike делает это с помощью своих приложений для фитнеса Nike+, а Les Mills – в рамках групповых занятий. Как говорит Филипп, «мы продаем мотивацию». С самого начала инновации были основой успеха компании Les Mills, и дети Филиппа Дайана и Лес активно занимаются разработкой новых продуктов компании. На самом деле Лес был лидером внедрения нового подхода «погружения», позволяющего в полной мере использовать видеотехнологии. Понятно, что Les Mills – пример настоящей семейной компании, но вряд ли ее можно назвать типичной. Во-первых, Филипп – единственный член семьи из шести членов совета директоров, и его вполне устраивает, что какое-то поколение семьи может и не выдвинуть своего генерального директора, а возможно, что эта должность вообще не вернется в семью: «Лично я решительно настроен на то, чтобы управлять компанией на основе принципов меритократии, так что мои дети не станут генеральными или креативными директорами компании автоматически. Они могут играть в ней определенную роль, если захотят, но необязательно в ранге руководителей компании. Мы создадим все возможности для того, чтобы они могли сделать это, и уже уделяем гораздо больше внимания их обучению, чем обучению других членов команды. Но когда меня не будет, компанию возглавит новый директор, потому что мои дети еще не будут готовы занять эту должность. И кто знает, что будет дальше». Les Mills International – прекрасный пример семейного бизнеса, у которого стремление к инновациям передается из поколения в поколение, и задача креативного директора заключается в том, чтобы заразить этим стремлением всех сотрудников фирмы. Это направление бизнеса сейчас стало потребительским брендом, который приносит более 100 млн долл. США в год. Но, по мнению Филиппа, он мог бы приносить и больше денег, если бы бизнес-модель была с самого начала структурирована иначе: «При запуске нового продукта мы принимаем на себя весь риск, а независимые дистрибьюторы лишь получают прибыль, и это одна из причин, по которой мы стали выкупать дистрибьюторов в последние годы. Мы также рассматриваем и другие стратегические способы более справедливого распределения риска. В то же время мы первыми подвергаем риску свою прибыть при запуске каждого нового продукта, но это нормально, потому что мы уже давно занимаемся этим бизнесом и не стремимся к быстрому получению прибыли – мы хотим, чтобы наш бизнес был успешным с точки зрения устойчивого развития». Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 13 Повышение профессионализма бизнеса Переход на новый уровень Как мы уже видели, потребность в повышении профессионализма в бизнесе вызывает серьезные опасения у частных и семейных фирм, и эти опасения связаны с необходимостью управления такими факторами, как ужесточение конкуренции, увеличение расходов и влияние глобальных мегатенденций, которые в сочетании дают то, что называют «идеальным штормом». Сама эта тема робко заявила о себе в 2012 году, но оказалась в центре внимания при проведении в этом году исследования PwC «Передача семейного бизнеса следующему поколению»1, в котором целый ряд представителей молодого поколения рассказали нам о том, что собираются формализовать и модернизировать унаследованный бизнес, когда он перейдет в их руки. В рамках опроса 2014 года 40% респондентов согласились с тем, что это станет их основной задачей в ближайшие пять лет, и если посмотреть на то, что стоит за этой цифрой, то открывается удивительная картина. Именно более молодые и более амбициозные компании в большей степени склонны к тому, чтобы называть своей целью повышение профессионального уровня ведения бизнеса; они же лучше осведомлены о рисках и возможностях перехода к цифровым технологиям. Кроме того, они чаще склонны думать, что модель частного и семейного бизнеса замедляет реализацию новых идей. Они готовы рассматривать возможную стратегию выхода из бизнеса через привлечение фондов прямых Наведение мостов: передача семейного бизнеса следующему поколению, PwC, апрель 2014 г. 1 40% согласны с тем, что формализация и модернизация бизнеса станут основной задачей на следующие пять лет более молодые и более амбициозные компании чаще называют повышение профессионального уровня ведения бизнеса одной из своих бизнес-целей двух западноевропейских странах этот показатель также превысил 50% (Бельгия и Италия), а на зрелых рынках он оказался ниже среднего: 30% у Великобритании, 28% у Германии, 27% у Испании. Респонденты из США и Канады дали наименьшее число положительных ответов – 20% и 19% соответственно. Возможно, в этих странах частные и семейные фирмы действительно успели многого достичь в этой сфере; с другой стороны, такие ответы могут скрывать (или проявлять) либо нежелание признавать факты, либо сопротивление переменам, которые кто-то может счесть угрозой для сохранения контроля со стороны семьи. Так что же означает повышение профессионального уровня ведения бизнеса для частной или семейной фирмы? Какие области оно охватывает и что делают частные и семейные компании, чтобы добиться этой цели? Во-первых, надо учесть, что дело не в процессах как таковых или не в том, чтобы подавить предпринимательский дух, благодаря которому и была создана частная фирма. Дело в том, чтобы структурировать и упорядочить стратегию развития компании и ввести энергию ее развития в определенное русло, чтобы частные и семейные фирмы могли более активно внедрять инновации, более эффективно диверсифицировать свою деятельность, больше экспортировать и быстрее расти. Иными словами, они должны убить двух зайцев: обеспечить долгосрочное будущее компании и повысить ее доходность. инвестиций и понимают, что этих инвесторов заинтересуют компании с хорошо налаженным управлением и строгой дисциплиной. Это в равной степени относится и к тем компаниям, которые думают о первичном публичном размещении своих акций (IPO). Если анализировать ситуацию с географической точки зрения, то стремление к повышению профессионального уровня ведения бизнеса заметнее всего среди компаний, работающих на развивающихся рынках: этот показатель составляет более 50% в ответах представителей Китая, Тайваня, Перу, Турции, России и стран Восточной Европы. Только в 14 Частный бизнес крупным планом Профессионализм на практике Процессы, управление и квалифицированные специалисты Существуют три четко выраженных области, в которых, как представляется частным и семейным компаниям, им необходимо повысить свой профессиональный уровень: системы и процессы, корпоративное управление и управление персоналом. Процессы Несмотря на то что некоторые частные и семейные компании, особенно предпринимательские стартапы первого поколения, обходятся без каких-либо формализованных бизнеспроцессов, большинство более крупных фирм уже документально оформили свои процедуры и политики, хотя бы для того, чтобы соблюдать внешние нормативные требования в таких областях, как техника безопасности, охрана окружающей среды и трудовое право. По-прежнему существуют частные и семейные компании, в которых работают тысячи сотрудников, но отсутствует должность менеджера по управлению персоналом, однако сейчас это скорее исключение, чем правило. Аналогичным образом многие фирмы автоматизируют свою деятельность и расширяют использование ИТ в целях повышения производительности и эффективности, а также для того, чтобы справиться с давлением растущих затрат, о котором говорилось выше. Они также применяют более системный и структурированный подход к закупкам, опять же в результате роста затрат. «Всегда хочется усовершенствовать свои ИТ-системы, но это дорого и требует больших временных затрат». Мальта, четвертое поколение «Нам нужно обновлять и документально оформлять наши процессы. По мере роста бизнеса мы должны убедиться в том, что у нас созданы необходимые структуры». ЮАР, второе поколение «Нам нужно усовершенствовать процессы, системы и меры контроля, чтобы обеспечить непрерывный рост». Индия, второе поколение Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 15 «Компанию основал мой отец, и это была компания, созданная одним человеком. Но сейчас он отходит от дел, и существует целый комплекс бюрократических процедур, через которые необходимо пройти, и процессов, которые нам нужно создать, чтобы оформить то, что он сделал в компании». Великобритания, второе поколение «Мы совершенствуем структуру и процессы внутреннего контроля и управление ими». Китай, второе поколение «Часто внедрение изменений в компании или контроль над расходами сопряжены с невероятными трудностями. В международных корпорациях существует налаженный подход, который необходимо перенять и нам – наша прибыль повысится, если применить более передовую практику корпоративного управления». Кения, второе поколение «Нам нужно подвести рациональную основу под бизнес. Иначе мы можем завязнуть в устаревших моделях и методах. Важно модернизировать нашу работу». Швеция, второе поколение «Сложность заключается в повышении профессионализма» Перу, второе поколение «Если мы сумеем повысить профессионализм нашего бизнеса с точки зрения финансовых результатов, остальное придет само». Великобритания, первое поколение Фактор семьи: оставить наследие «Нам необходимо внедрить структуры квалифицированных специалистов корпоративного управления». является третьей по важности Бразилия, второе поколение (стр. 7), привлечение Каждый из представленных в данном отчете примеров по-своему иллюстрирует то, как важно для людей, управляющих частной компанией, оставить после себя что-то ценное или, как указали многие участники опроса, то, «благодаря чему их будут помнить». Это подтверждается результатами опроса: в этом году частные и семейные фирмы, может быть, и больше сосредоточены на вопросах бизнеса, однако передача личного наследия все равно остается для них очень важным делом. Многие рассуждают о «долговечности» и об «изменении мира к лучшему» и говорят, что хотели бы передать следующему поколению стабильную, устойчивую и прибыльную компанию. Они также упоминают о создании рабочих мест, сохранении семейных ценностей и поддержке местного сообщества – словом, обо всех вещах, которые исчезли из их общего списка приоритетов, но вызывают особый интерес при переходе от профессиональных вопросов к личным. Понятно, что это крайне эмоциональный вопрос, который несомненно связан с тем, что большинство семейных фирм называются по фамилии владельцев. «Нам нужно преобразовать организационную и коммуникационную структуру из неформальной в формальную». Австрия, первое поколение задачей частных и семейных фирм, а 61% участников исследования назвали эту проблему своим основным приоритетом на ближайшие пять лет (по сравнению с 58% в 2012 году). Решение проблемы нехватки квалифицированных специалистов также поможет решению других «Совет должен добиваться баланса важных вопросов, стоящих перед между самостоятельностью и компаниями: если семейные фирмы исполнением обязанностей на разных стремятся к международной уровнях – находить нужное экспансии, к диверсификации своей соотношение между более формальным деятельности в совокупности с управлением бизнесом и поддержанием охватом новых рынков, к более предпринимательского духа». качественному управлению рисками Бельгия, третье поколение или к более эффективному внедрению инноваций, многим из них придется привлечь людей, Цитата из ответа бельгийского респондента отражает главную тему, которые этим займутся. А нанимать таких людей стоит только в том так или иначе возникающую в случае, если вы довели свои системы рамках обзора этого года: как и процессы до профессионального сделать так, чтобы частная и уровня, на котором такие семейная фирма сохраняла ту энергию и дух предпринимательства, специалисты смогут выполнять свою с которой она создавалась, в каждом работу. новом поколении? «Когда я был моложе, сила компании заключалась в семье; когда приходит второе и третье поколение, их уже кормят с серебряной ложки». Великобритания, третье поколение «Больше всего меня беспокоит перспектива самоуспокоенности и самоудовлетворенности». США, второе поколение «Нам необходимо привлечь способных руководителей, а также квалифицированный персонал». Сингапур, второе поколение «Трудно удерживать специалистов. Нам придется реструктурировать свои компенсационные пакеты, чтобы сохранить заинтересованность сотрудников на следующем этапе нашего роста». «Нам трудно удерживать персонал в одном из наших подразделений. Это особенно касается специалистов по рекламе и продажам». США, третье поколение Корпоративное управление Корпоративное управление в частном и семейном бизнесе улучшилось с 2012 года, и это подтверждает наш собственный опыт работы с частными и семейными компаниями. Многие частные и семейные компании считают, что надо назначать опытных независимых директоров, хотя поиск и привлечение людей с необходимым опытом и знаниями может быть непростым делом, ведь работа с советами директоров частных и семейных фирм часто считается более сложной, чем в обычных компаниях. «Нам нужно перейти от семейной структуры управления к профессиональной корпоративной структуре». Тайвань, третье поколение Квалифицированные специалисты Вопрос привлечения и удержания квалифицированных и перспективных специалистов Ирландия, первое поколение по-прежнему вызывает обеспокоенность и представляет собой большую проблему, поскольку частным и семейным фирмам может быть трудно конкурировать с предложениями крупных международных компаний, которые в состоянии предоставить своим сотрудникам опционы акций и структурированное развитие карьеры. Как сказал один из участников опроса, «нам трудно привлекать специалистов на руководящие должности, поскольку они не видят возможностей для развития карьеры в частном и семейном бизнесе». Как видно из графика, представленного выше 16 Частный бизнес крупным планом Повышение профессионального уровня в целях оптимизации Nakumatt Holdings Limited Имя Атул Шах, управляющий директор Отрасль Розничная торговля Рынок Кения Год основания 1987 Nakumatt – ведущая розничная компания в Восточной Африке, в ней работает более 7 000 человек, а ее оборот составляет более 600 млн долл. США. Она стремится к тому, чтобы предлагать товары того же качества, обеспечивать тот же уровень удобства и тот же ассортимент, что и западные супермаркеты. По словам Атула Шаха, «люди не ожидают, что в Кении есть магазины, подобные нашим: раньше они обычно брали пустые чемоданы и отправлялись за покупками в Лондон и Дубай. А теперь им не нужно это делать». некоторые из них привлечены извне, а кто-то сделал карьеру внутри компании: «Я много лет сам принимал все решения, но последние пять лет мы изменили организацию работы – теперь этим занимается вся команда. Мы стали более профессиональными и готовы к тому, чтобы обеспечить третий этап нашего роста, на котором мы должны достичь оборота в миллиард долларов к 2018 году. У нас амбициозные планы, и, чтобы их реализовать, нам нужно такое же управление и такие же системы, которые имеются у любой другой компании». «Мы работаем как любая корпорация»: системы, показатели, корпоративное управление Может быть, Кения и развивающаяся страна, но системы и технологии, которые использует Nakumatt, не отстают от используемых в западных корпорациях. «Все, что мы делаем, основано на системах. Мы уже внедрили Oracle, а сейчас тестируем систему электронной обработки счетов от наших заказчиков. По сути, все, что делают самые передовые компании в этой области, есть и у нас. Мы работаем как любая корпорация. Например, недавно мы привлекли специалиста, который поможет нам усовершенствовать нашу работу через интернет, а раньше он делал то же самое для Tesco. У нас не было таких внутренних ресурсов, поэтому мы занялись поиском и привлекли такого специалиста со стороны. Одной из наших сложных задач будет привлечение в компанию подобных специалистов. Мы растим собственных специалистов внутри фирмы, но по мере нашего расширения в регионах нам потребуются региональные руководители и менеджеры в региональных офисах. Найти нужных кандидатов непросто». Nakumatt также использует международные показатели для мониторинга и управления результативностью, применяя такие КПД, как оборот на квадратный фут и стоимость корзины, и оценивает свои результаты относительно международных эталонных показателей в секторе розницы. Есть и другой фактор, заставляющий повышать профессиональный уровень: Атул планирует в ближайшие пять лет привлечь средства частных инвесторов и выйти на IPO и понимает, что бизнес должен быть в хорошей форме, чтобы привлечь необходимые стратегические инвестиции. С учетом этого следующая задача будет состоять в усовершенствовании корпоративного управления Nakumatt путем создания независимого совета директоров. «Я бы дал такой совет частной фирме: нужно сосредоточиться на профессиональном уровне бизнеса. Самое важное здесь – системы и процессы», – утверждает Атул Шах. Nakumatt – одна из крупнейших частных компаний в Восточной Африке, и ее амбициозные планы роста включают привлечение частных инвесторов и IPO. Основным элементом этого плана компания считает повышение профессионального уровня ведения бизнеса. Атул начал работать в розничном бизнесе со своим отцом, когда ему было десять лет, а сейчас с ним работает его собственный сын и племянники. «Мы позволяем следующему поколению реализовывать собственные идеи. Они хотят действовать немного по-другому – иногда их ждет успех, а иногда ничего не получается. Но ведь это же прекрасно!» Помимо представителей нового поколения, в Nakumatt сейчас работает целая команда профессиональных менеджеров: Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 17 Когда речь заходит о Основные различия между руководителями, представляющими квалифицированных специалистах, семью, и руководителями, привлеченными извне; индексация «повышение профессионального уровня по среднему общему показателю бизнеса» нередко означает «привлечение Обеспечить будущее компании -1 перспективных специалистов извне». 2 в долгосрочной перспективе Часто это бывает правильным -4 Повысить прибыльность 7 решением, особенно когда бизнес -4 достигает определенного критического Обеспечить максимально быстрый рост 9 масштаба, однако это по-прежнему Привлечь высококвалифицированных 2 -5 сотрудников может быть сложным моментом для 5 Обеспечить справедливое вознаграждение частной фирмы. Когда вы привлекаете -9 работников и разделять с ними успех менеджеров извне – особенно на Управлять бизнесом на более 0 2 профессиональном уровне руководящие позиции, – это неизбежно -2 Более активно внедрять инноваци меняет динамику семейной фирмы. У 2 7 Получать удовольствие от работы заинтересованных сторон возникают и сохранять интерес к бизнесу -15 иные интересы, и бизнес становится в -6 Диверсифицировать бизнес, осваивая 10 новые сектора/ продукты/услуги меньшей степени частным Выйти на другие -6 предприятием, приобретая черты 12 экспортные рынки публичной компании. Сложность для -3 Выйти на новые рынки 7 в своем регионе семьи заключается в том, чтобы 5 Внести свой вклад / управлять таким переходом, а также в -8 оставить наследие том, чтобы признаться самим себе, что 6 Обеспечить преемственность -10 бизнеса внутри семьи если ты хочешь достичь успеха, то Создать рабочие места для 2 необходимо меняться. Семья должна -3 других членов семьи смириться с потерей контроля и Руководитель, не являющийся Руководитель, являющийся членом семьи членом семьи ужесточением дисциплины – и то и другое может быть непросто, особенно когда речь идет о сильных личностях, а она либо работает недостаточно показывает, что оптимальный срок эффективно, либо у нее недостаточно пребывания на посту генерального ведь именно так чаще всего и бывает. амбиций, но если к управлению фирмой директора, в сущности, не так уж допускается «чужак», то ситуация сильно отличается от данного «Основные должности в организации занимают профессионалы, но высшее показателя и составляет 4,8 года, меняется. Недавно проведенное PwC руководство остается за членами семьи. исследование частного и семейного после чего эффективность Члены семьи передают свои роли бизнеса в Германии показало, что сейчас руководителя начинается снижаться, профессионалам. Необходимо правильно все больше таких компаний привлекают и об этом, наверное, имеет смысл организовать этот переход». к управлению «чужаков» и – что крайне подумать частным и семейным компаниям2. В любом случае многие Индия, второе поколение важно – те, кто это сделал, стали расти потенциальные кандидаты будут с быстрее тех, кто отказался от такого «Нам нужно осуществить переход осторожностью подходить к решения.1 от семейного управления к руководящей должности в частной Однако привлечение международному». и семейной компании, учитывая, с высококвалифицированного какими сложными и деликатными Румыния, второе поколение генерального директора – непростая вопросами им придется столкнуться, задача; как отметил один из а также то, что они могут оказаться «Основная сложность заключается участников интервью, «если вы в центре конфликтов между членами в переходе от компании, в которой привлекли перспективного активную роль играет семья, к компании, семьи, независимо от того, являются руководителя, то вы должны быть привлекающей внешних специалистов ли они также членами совета в состоянии его удержать». для работы на ключевых должностях директоров или нет. и выполнения ключевых функций». С одной стороны, долгосрочная перспектива развития частной и семейной фирмы должна быть Результаты опроса показывают, что привлекательной для респонденты, не являющиеся членами квалифицированных кандидатов, семьи, гораздо чаще выступают за поскольку благодаря ей у них агрессивный рост компании. Инновации, появляются масштабная сфера международная экспансия, деятельности и время, позволяющие диверсификация и профессионализация продемонстрировать все, на что они бизнеса также являются более важными способны, особенно если учесть, приоритетами для них, чем для членов что средний срок пребывания в семьи, которые склонны к большей должности генерального директора концентрации на вопросах семьи и компании из списка Fortune 500 сообщества и которых больше беспокоит сейчас сократился до всего лишь вопрос личного наследия (см. врезку пяти лет. Но, с другой стороны, на стр. 18). В связи с этим частным и исследование, опубликованное в семейным фирмам необходимо решать Harvard Business Review в 2013 году, важные вопросы, поскольку эти данные можно истолковать таким образом, что 1 Структура роста и интернационализация семейных если фирмой управляют члены семьи, то компаний и владельцев семейного и частного Великобритания, второе поколение бизнеса в Германии. PwC Германия, февраль 2014 г. Удержание лучших специалистов – лишь один из примеров (хотя очевидных и крайне важных) того, как семейные вопросы могут препятствовать достижению коммерческого успеха. Из результатов настоящего исследования становится ясно, что повышение профессионального уровня бизнеса необходимо, но для долгосрочного выживания его недостаточно. Самым актуальным вопросом является потребность в повышении профессионального уровня не только фирмы, но и членов семьи собственника. Long CEO Tenure Can Hurt Performance (Длительный срок пребывания на посту генерального директора может отрицательно сказываться на его эффективности), Ксуеминг Луо, Вамси К. Канури и Мишель Эндрюс, Harvard Business Review, март 2013 г. 2 18 Частный бизнес крупным планом Формализация семейного бизнеса Группа Al Majdouie Имя Отрасль Рынок Год основания Абдулла аль Маждуи, президент Диверсифицированная корпорация Саудовская Аравия 1965 открывает совершенно новую для нас отрасль». Абдулла считает, что единственным способом выживания является рост, и это включает изучение всего потенциала цифровых технологий: «Сейчас речь идет уже не о возможности, а о необходимости их применения для того, чтобы сохранить бизнес. У нас есть специализированное подразделение по коммуникациям, которое занимается работой в социальных сетях, взаимодействием с клиентами и управлением нашей репутацией в интернете». Концентрация на правильном корпоративном управлении Al Majdouie – одна из крупнейших транспортных и логистических фирм на Ближнем Востоке, и 7 000 ее сотрудников работают не только в Саудовской Аравии, но и по всему региону Персидского залива. Компанию основал Шейх Али Ибрагим аль Маждуи в 1965 году, и все его пять сыновей сейчас работают в компании и являются членами совета директоров. За это время семья выросла, но выросла и фирма, которая теперь работает в таких отраслях, как автомобилестроение, производство, пищевая, сталелитейная промышленность, недвижимость, профессиональная подготовка и обучение. Такая «горизонтальная» экспансия типична для данного региона, в котором многие частные компании вырастают в успешные конгломераты за счет диверсификации. Эта модель особенно удобна для семейных фирм, поскольку она открывает больше возможностей перед отдельными членами семьи, которые могут руководить своим собственным подразделением. Однако создание конгломерата может быть связано и со сложностями, и с преимуществами: по словам Абдуллы аль Маждуи, президента группы, «это позволяет распределять риски, когда наступают тяжелые времена, но и само по себе является источником риска, поскольку если ты пытаешься добиться успеха в нескольких разных секторах, то можешь потерять концентрацию». Впрочем, пока эта стратегия применяется очень успешно: «Мы рассматриваем возможность ведения бизнеса в секторе энергетики, а наш бизнес по профессиональной подготовке и обучению За последние десять лет компания прошла через этап значительной реструктуризации и стала применять более жесткий подход как к корпоративному управлению, так и к управлению семьей. Например, представители третьего поколения семьи, которые сейчас приступают к исполнению своей роли в фирме, должны сначала не менее трех лет поработать за пределами семейного бизнеса. Вот что говорит Абдулла аль Маждуи о новом поколении : «На заре нашего бизнеса было необходимо, чтобы в компании работали все члены семьи. Но сейчас мы считаем, что это право надо еще заработать. Они должны пройти через все этапы карьерного роста». Среди членов совета директоров компании – два независимых директора, и это сделано вовсе не для отвода глаз: «Их задача – оказывать нам поддержку и давать советы, но они не обязаны во всем соглашаться с нами, – говорит Абдулла. – Мы в семье договорились, что нам нужно, чтобы в фирме работали как члены семьи, так и те, кто ими не является, потому что благодаря этому возникают новые идеи и мы не становимся рабами только одного подхода. Мы пришли к однозначному выводу: каковы бы ни были расходы, для роста необходимо привлекать перспективных специалистов. Сейчас в этом состоит наша важнейшая задача – привлечь именно тех людей, которые нам нужны». Важнейшей частью этой работы является планирование преемственности. Как признается Абдулла, в его регионе бизнес обычно переходит к старшему сыну (и сам он тоже старший в своей семье), «однако это не всегда означает, что самый старший также является самым лучшим кандидатом. Обычная компания может дать объявление и нанять лучшего кандидата, но когда речь заходит о семейном бизнесе, то возникает множество вопросов эмоционального характера. Именно поэтому переход нужно хорошо спланировать, и такой процесс займет не меньше трех, четырех, а может быть, и пяти лет, если начать его уже сейчас. Я уже сказал своему брату Юсефу, что ему нужно готовиться к тому, что через пару лет бизнесом придется управлять ему, и сейчас я привлекаю его к разным аспектам моей работы, которыми он в своей нынешней должности пока не занимается. Точно так же поступал мой отец, когда давал мне возможность учиться и делать ошибки, но все это – под его надзором и руководством. Все дело в циклах: бизнес проходит через определенные циклы, и через них же должна проходить семья. Мы реалисты в этом вопросе». Абдулла реалистично смотрит на вероятность конфликтов, особенно по мере роста семьи: «Когда речь идет о семейном бизнесе, мы имеем дело не с отношениями между работодателем и работником. Это отношения между партнерами, независимо от разницы в возрасте и от того, что вы занимаетесь этим бизнесом 30 лет, а ваш младший брат пришел в него лишь вчера». Al Majdouie – успешный ближневосточный конгломерат, который недавно усовершенствовал свои процессы корпоративного управления. Среди членов совета директоров компании – два независимых директора Однако он уверен, что надежная система корпоративного управления, прочные ценности и открытый диалог дают то сочетание, которое позволяет предотвратить конфликт еще до его возникновения и обеспечить долгосрочное существование бизнеса: «Нематериальные вопросы могут быть в некоторой степени важнее материальных. Под материальными вопросами я имею в виду само корпоративное управление, а под нематериальными – те ценности, на которых воспитаны члены семьи и которые все мы разделяем». Абдулла считает, что в этом и заключается основа успеха Al Majdouie, и на вопрос о том, чем он больше всего гордится, он не задумываясь отвечает: «Сплоченностью нашей семьи». Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 19 Плодотворная работа для достижения цели Driscoll Strawberries Associates Inc Имя Отрасль Дж. Майлз Рейтер, генеральный директор Пищевая промышленность и сельское хозяйство Рынок США Год основания 1890-е Driscoll’s – производитель ягод из Калифорнии в четвертом поколении. Эта компания растет благодаря грамотному подходу к цифровому маркетингу и выходу на зарубежные рынки Прапрадед Майлза Рейтера эмигрировал в Америку из Эльзаса во времена «золотой лихорадки» и отказался от своей профессии мясника, занявшись выращиванием клубники. За столетие существования компании она значительно выросла, и сейчас является крупнейшим производителем ягод в стране. В США, как и везде в мире, семейные и частные компании особенно распространены в секторе продуктов питания, и многие фирмы попрежнему находятся в руках семьи, даже такие крупные, как Driscoll’s. Driscoll’s также покупает большие объемы фруктов у других семейных фирм, а это значит, что у них существует развитая сеть связей, которая в некоторых случаях сохраняется при жизни двух и более поколений. Вот что говорит Майлз: «Большинство компаний, занимающихся выращиванием фруктов, состоит из представителей нескольких поколений, так что у нас схожие с ними устремления. Нас объединяют не только финансовые связи». Майлз считает, что его собственная семья получает выгоду от таких эмоциональных связей. И он, и его брат работают в фирме, а в новом поколении подрастает еще семь человек, хотя «вряд ли все семеро займутся нашим бизнесом. Это было бы интересно, хотя, наверное, и непросто». С такой мыслью компания Driscoll’s недавно создала первый семейный совет, в котором следующее поколение уже играет центральную роль. Новому поколению было доверено сформулировать заявление о миссии как для семьи, так и для бизнеса – две стратегии, связанные между собой, но разные, и это крайне важная особенность, которую должна осознать семейная компания. Если учесть, что совсем немногим семейным фирмам удается прожить достаточно долго, чтобы оказаться в руках четвертого поколения управленцев, хочется спросить: в чем же секрет успеха Driscoll’s? Один из возможных ответов, наверное, заключается в новом мышлении, которое привносит в предприятие каждое поколение. За столетнюю историю компании каждое поколение привносило в нее что-то новое, будь то усовершенствованные сельскохозяйственные методы, улучшенная коммерциализация деятельности или разработка бренда. Например, больше 25 лет назад Майлз руководил превращением своей фирмы из фермы, выращивающей ягоды, в производителя с собственным брендом, и при нем компания разработала инновационную упаковку для защиты фруктов и осознала, что такие корзинки-«раковины» можно использовать и как носители фирменной марки компании. А сейчас, когда успело вырасти новое поколение, Driscoll’s применяет цифровые технологии для дальнейшего развития своего бренда: «Цифровые технологии позволили нам наладить взаимосвязь с клиентами без высоких затрат. Мы работаем над этим с нашими партнерами из розничных сетей, и здесь важно не то, сколько мы тратим, а то, как мы делимся знаниями, данными. Теперь мы можем отслеживать конкретные партии по сотням пунктов всей цепочки поставок и использовать цифровые технологии для получения отзывов покупателей о качестве каждой купленной ими корзинки. Это позволяет нам оценивать, насколько успешно работает каждый фермер, и отслеживать наиболее популярные сорта или узнавать о том, какие вкусовые предпочтения наших клиентов мы могли бы удовлетворить». У Driscoll’s также есть международные амбиции в сфере развития их бренда, и компания повышает профессиональный уровень своей деятельности, чтобы реализовать эти амбиции. Выход на международный уровень: профессионализм и предложение Driscoll’s занимается экспортом на протяжении более десяти лет, и их бренд уже лидирует в Австралии. Кроме того, компания начала продажи в Китае и расширяет свою деятельность в Европе, хотя это сложный и разноплановый рынок. Как считает Майлз, это доказывает, что для успешной работы в других странах необходимы две вещи: простота предложения и профессиональная работа. Вот что он говорит: «Я бы посоветовал частным и семейным компаниям, которые думают об экспорте своих товаров в другие страны, не усложнять предложение. Предложение должно быть понятным и привлекательным для любого потребителя, независимо от культурных различий. Стратегия нашей компании заключается в том, чтобы доставлять наслаждение покупателям, и я думаю, такую стратегию можно реализовать в любой стране мира». А что можно сказать о коммерческой стороне? «Для того чтобы расширять международную деятельность, нужно вкладывать средства в сотрудников и в процессы, особенно в цифровые технологии, и еще в такие области, как повышение профессионального уровня менеджеров. В прошлом мы занимались этим скорее по наитию, и иногда случалось, что при создании совместных предприятий мы не могли обеспечить достаточный уровень финансовой дисциплины или страдали от завышенного уровня ожиданий. С тех пор мы многого достигли, хотя по-прежнему существуют области, требующие дополнительной работы. В таком крупном и сложном бизнесе, как наш, большую роль могут сыграть руководители, не входящие в состав семьи, и я горячий сторонник привлечения таких специалистов в совет директоров. Суть в том, чтобы сделать нашу работу более профессиональной, ведь мы уже стали международной компанией. Сложность состоит в том, чтобы сохранить дух эксперимента, инноваций и приключения». Photographs courtesy of Driscoll's. Copyright 2014. All rights reserved. 20 Частный бизнес крупным планом Работа с родными может создать гораздо более высокий уровень доверия и отдачи, но она же может привести к напряжению, обидам и к открытым конфликтам. Суть проблемы Повышение профессионального уровня членов семьи собственника Сила и слабость модели семейного бизнеса коренится в самом его названии – в семье. Работа с родными может создать гораздо более высокий уровень доверия и отдачи, но она же может привести к напряжению, обидам и к открытым конфликтам, поскольку люди пытаются разделять «эмоции» и «холодный расчет» и добиваться успеха как в бизнесе, так и в семейной жизни. Поскольку здесь задействованы и эмоции, и холодный расчет, повышение профессионального уровня членов семьи дается гораздо труднее, чем повышение профессионального уровня менеджеров. При этом такую работу часто откладывают просто потому, что она вызывает слишком много вопросов, на которые нет готовых ответов. Но ее нельзя игнорировать вечно, и со временем риски, связанные с нерешенными вопросами, будут лишь расти. Как сказал нам Хассан Нукул в одном из приведенных в отчете интервью на тему семейного бизнеса, «возникновение конфликтов – всего лишь вопрос времени. Их может не быть во втором или в третьем поколении, однако рано или поздно конфликт возникнет». Такая вероятность возникновения конфликта является одной из причин, по которой лишь немногие семейные фирмы смогли пережить два или три поколения. Как отметил д-р Эрик Клинтон из Университета Дублина, «самое трудное в семейном бизнесе – это сохранение отношений между людьми». «Очень трудно вести бизнес в определенном направлении, когда на него так сильно влияет политика семьи». Канада, второе поколение «Между членами совета директоров и семьей возникают внутренние противоречия в отношении роста компании». Испания, второе поколение «Проблемы возникают из-за семейной политики: у каждого члена руководства есть свое представление о том, как надо управлять компанией». Нигерия, первое поколение В проведенном недавно исследовании PwC «Передача семейного бизнеса следующему поколению» мы выявили три основных типа кризисов, которые могут помешать успешной передаче бизнеса от одного поколения другому: «кризис отношений между поколениями», «кризис доверия» и «кризис взаимопонимания». Особенно сильное воздействие на передачу бизнеса может оказать кризис взаимопонимания, что подтверждает история компании Smorgon Consolidated Industries (см. стр. 22). Эта история также показывает, что даже в большом и успешном бизнесе существует реальный риск того, что вопросы семейных отношений могут в конечном итоге стать предвестниками кризиса не только в семье, но и в фирме, и в результате привести к разрушению и того и другого. Как и во многих других областях, эти вопросы необходимо решать в хорошие времена, потому что «нервные» решения, принятые в момент кризиса, редко приводят к идеальному результату. Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 21 Только у 16% участников исследования имеется механизм, который можно назвать надежным процессом передачи дел, и этот показатель находится на низком уровне (25%) даже среди респондентов в возрасте от 65 лет и старше. Повышение профессионального уровня членов семьи собственника означает внедрение процессов, регулирующих то, как семья взаимодействует с бизнесом. Сюда входит создание инфраструктуры для принятия решений и формальных каналов для обмена информацией, которые могут дополнять неформальные и становиться самостоятельным инструментом при возникновении напряженности или трудностей. Это нужно делать для защиты интересов семьи и выживания фирмы. Иными словами, это важнейший участок управления семьей, который должен существовать наряду со структурой корпоративного управления, которая имеет не меньшее значение. Исследование этого года показывает, что все больше семейных и частных фирм создают механизмы для урегулирования потенциальных конфликтов, и результаты исследования говорят о том, что по сравнению с 2012 годом, здесь достигнуты определенные успехи. 83% респондентов создали в своей компании хотя бы одну процедуру, в то время как два года назад такой ответ дали 79% участников исследования, а среди более крупных фирм с объемом продаж более 100 млн долл. США таких ответов даже больше (85%). Рассматриваемые процедуры включают акционерное соглашение, семейный совет, возможность обращения к услугам медиатора и семейную конституцию. Все эти показатели повысились по сравнению с 2012 годом, и только 17% опрошенных ничего не сделали в этой области. «Семейный бизнес обычно терпит неудачу по семейным причинам»: урок от Smorgon Consolidated Industries Дэвид стал новым председателем некоммерческой организации «Семейный бизнес в Австралии», а сейчас является старшим консультантом по семейному и частному бизнесу и управлению личным состоянием в составе отдела PwC по работе с частными компаниями. Мы спросили его о том, какие уроки можно извлечь из его опыта. «У нас была сложная семья, в которую входили семь разных групп акционеров, при этом в бизнесе одновременно работали представители трех поколений – около 20 человек в возрасте от 20 до 80 лет. Мы прекрасно решали между собой вопросы бизнеса. Однако мы не уделяли достаточно внимания обсуждению семейных вопросов. Нам следовало бы находить время на то, чтобы люди могли высказывать свои претензии на регулярных семейных встречах, где рассматривались бы именно семейные, а не деловые вопросы. Кроме того, мы все время откладывали обсуждение вопросов передачи бизнеса, поскольку это кулуарный вопрос, сопряженный с трудностями и конфронтацией. Мы не понимали, что передача бизнеса – это процесс, а не одномоментное событие». Какой же совет он может дать другим частным и семейным компаниям? «Нужно оценивать состояние дел в семье столь же глубоко и тщательно, как вы оцениваете состояние бизнеса – надо посмотреть, что работает, а что нет. Иногда проблемы возникают с управлением семьей, но это тоже относится скорее к человеческим отношениям, то есть к тому, как люди ведут себя друг с другом, и к тому, уважают они друг друга или нет. Кроме того, совершенно необходимы процессы, направленные на предотвращение проблем еще до того, как они успеют пустить глубокие корни. Но если вы сможете уладить семейные вопросы, то вам будет проще решить и вопросы бизнеса. А это дает надежду». Дэвид Сморгон – бывший директор и управляющий одной из крупнейших австралийских семейных компаний, Smorgon Consolidated Industries. Семейная компания просуществовала 65 лет и уже переходила к четвертому поколению владельцев, когда в 1995 году она удивила рынок, объявив о поэтапном выходе из бизнеса, и в течение следующих двух лет полностью продала все свои активы. 22 Частный бизнес крупным планом В центре внимания: сектор производства принадлежит 100% компании, а двое сыновей и зять Сэмюэля заседают в совете директоров вместе с ним, а также с четырьмя независимыми директорами. Перуанская швейная промышленность в настоящий момент переживает период быстрого роста, поскольку ей приходится конкурировать с китайскими поставщиками в области цены, уровня обслуживания, качества и своевременной доставки. В частности, для американской швейной промышленности более близким и удобным партнером часто бывает Перу, ґ а не Китай. Corporacion Rey получила конкурентные преимущества благодаря высокому профессионализму своей деятельности и грамотному использованию новых технологий. По словам Джона Глейзера, «в основе любого успеха лежит профессионализм». Фирма получила сертификат качества ISO 9000, а в 2009 году внедрила в компании систему SAP. С помощью получаемых данных она может работать с максимальной эффективностью и по-прежнему предлагает своим клиентам до трех миллионов вариантов расцветки, длины и вида застежек «молния». Например, самые популярные варианты имеются на складе для немедленной поставки, а другие можно заказать с несколько более длительным сроком ожидания или изготовить их по особому заказу малыми партиями для клиентов из сектора haute couture. Но это только начало. Анализ данных ґ Rey проявлять позволяет Corporacion гораздо больше инициативы и предвосхищать запросы клиентов: «У нас есть тысячи блоков данных и многолетний опыт, поэтому я не жду, когда клиент разместит заказ – я постоянно изучаю тенденции моды, чтобы к приходу клиента я уже приготовил те цвета, которые можно будет ему показать. Еще мы разработали приложение для iPad, с помощью которого клиенты могут напрямую размещать свои заказы и просматривать продукты, выпущенные нами в прошлом, например мелкие специализированные заказы. В некоторых случаях это позволяет нам продать старые запасы, которые мы раньше сочли бы устаревшими. Наши специалисты по продажам тоже используют приложение для iPad – они могут показывать клиентам образцы и сразу же размещать заказы. И все это к тому же завязано на систему SAP». Производственные фирмы составляют примерно треть частных и семейных компаний, включенных в данное исследование. Обычно они бывают несколько более амбициозными с точки зрения роста и экспорта, но они тоже сталкиваются с определенными сложностями, особенно в отношении новых технологий, потому что капитальные расходы, необходимые для обновления производственного оборудования, у них гораздо выше, чем в других секторах, притом что частным и семейным фирмам вообще сложно получить финансирование для крупных проектов. Молниеносная обработка данных: Corporacion ґ Rey, Перу ґ Rey производит застежки Corporacion «молния», этикетки и иные застежки для швейной промышленности с 1949 года. Семья Джона Глейзера занимается этим с 1973 года, когда его отец Сэмюэль Глейзер был нанят для санации этого предприятия. Сейчас семье Глейзеров Частные и семейные фирмы все чаще создают семейные офисы, как самостоятельные, так и совместные, которые обслуживают и другие компании. Такие офисы, в свою очередь, также становятся более профессиональными, переходя от услуг «консьержа» к консультациям по вопросам взаимоотношений и семейным вопросам, а при необходимости и к услугам в сфере медиации (см. врезку на стр. 30). Но – и это очень большое «но» – до сегодняшнего дня слишком многие компании не в полной мере осознали значение такого важного вопроса, как передача бизнеса, и лишь немногие занялись его эффективным решением. 53% участников исследования сказали, что у них есть план передачи бизнеса если не для всех, то хотя бы для ключевых ролей. При этом из ответов на дальнейшие вопросы становится ясно, что только 30% таких «планов» надлежащим образом документально оформлены. Только у 16% респондентов имеется механизм, который можно назвать надежным процессом передачи дел, и этот показатель находится на низком уровне (25%) даже среди респондентов в возрасте от 65 лет и старше. Незаписанный план – это еще не план, а просто идея, и частные и семейные компании должны решать этот вопрос с такой же отдачей и энергией, с которыми они подходят к повышению профессионализма в других областях бизнеса. Без этого судьба всего бизнеса будет под угрозой. Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 23 Playing different roles Man Yue Technology Holdings Limited Имя Юджин Чан, управляющий директор Отрасль Рынок Электроника Гонконг Год основания 1979 Компания Man Yue Technology Holdings Limited занимается производством сложных электронных компонентов. Она была основана г-жой Чор Лин Ки (ставшей ее председателем) и ее покойным мужем г-ном Хо Синг Чаном в 1979 году, а с 1997 года ее акции котируются на Гонконгской фондовой бирже. Их сын Юджин стал управляющим директором группы. Он пришел в компанию в 1998 году и через десять лет занял должность директора. Man Yue Technology работает в отрасли высоких технологий, где темпы перемен все время ускоряются и жизненно необходимы постоянные инновации. Как говорит Юджин, «мир сейчас совсем не тот, что 50 лет назад». Он считает, что долгосрочный прогноз может помочь частной и семейной компании осуществить правильные инвестиции в будущем: «Семь или восемь лет назад мы изучали рыночные тенденции в нашей отрасли и планировали сценарии для того, чтобы понять, какого рода продукты могут понадобиться в будущем. В частности, мы выявили растущий спрос на энергосбережение и повышение энергоэффективности как на производстве, так и в бытовых условиях и на транспорте. Поэтому мы вложили много времени и средств в изучение новых возможностей энергосбережения и использования возобновляемых источников энергии, таких как солнце и ветер. Сейчас у нас есть целый ассортимент продуктов в этой области, которые продаются наряду с другими новыми электронными компонентами, предназначенными для разных секторов и разных продуктов». Так что долгосрочный прогноз может быть ценным инструментом, но он всегда должен сочетаться с гибкостью, эффективным механизмом принятия решений и открытостью к новым идеям. «Надо мыслить как предприниматель», – утверждает Юджин. Он также признает важность вливания «новой крови», будь то через привлечение членов семьи или внешних специалистов. «Каждая компания должна постоянно привлекать новых и более квалифицированных специалистов на всех уровнях, независимо от того, семейная это компания или нет. Важно, чтобы сохранялся созданный вами командный дух – ценности, которые вы разделяете, и доверие, которое возникает между вами. Именно это позволяет нам сохранять бизнес в последнее десятилетие, потому что мы инвестировали средства и ждали, когда они принесут плоды. Я думаю, что у частного и семейного бизнеса есть определенные преимущества в этом отношении, особенно во времена кризиса и тогда, когда нужно изменить стратегию или преобразовать бизнес-модель». Здоровое разделение ролей Очевидно, что в Man Yue Technology создана сильная и целостная корпоративная структура, но Юджин знает, что над этим нужно серьезно работать, особенно в семейном бизнесе. «Когда у вас есть компания, в которой работают члены одной семьи, конфликты неизбежны. Иногда они возникают внутри семьи, а иногда – с другими коллегами. Однако споры с коллегами легче разрешить, потому что с ними у вас чисто профессиональные отношения. Но споры между родственниками могут затрагивать множество разных ролей – это могут быть взаимоотношения между отцом и сыном, матерью и сыном, братьями и сестрами, но, кроме того, еще и с коллегами, а возможно, и отношения между руководителем и подчиненным. Ключом к урегулированию таких ситуаций является отказ от смешения этих ролей. Оставляйте конфликты на работе, а придя домой, не обсуждайте деловые вопросы. Надо проводить грань между ролями в зависимости от того, где вы находитесь в разное время дня. Это позволяет смягчить неизбежно возникающее напряжение. Лично я считаю, что главная сложность заключается в том, как лучше играть все эти разные роли – как быть лучшим сыном или братом и лучшим специалистом». Компания по производству электроники Man Yue Technology понимает, что специалисты, привлеченные извне, могут внести серьезный вклад в деятельность компании, и, будучи реалистами и осознавая возможность конфликтов в семейном бизнесе, ее владельцы считают, что ключ к успеху – в разделении семьи и бизнеса. 24 Частный бизнес крупным планом Наведение мостов Как успешно организовать преемственность? Момент передачи бизнес-эстафеты всегда сопряжен с существенной опасностью для семейной компании, особенно в нынешних условиях. С тех пор как 30-40 лет назад нынешнее поколение сделало первые шаги в бизнесе, мир изменился до неузнаваемости. Резкий скачок рождаемости после войны привел к тому, что во второй половине двадцатого века в странах Европы и Северной Америки появилось множество компаний. Сегодня эти компании впервые в своей истории сталкиваются с необходимостью передачи бизнеса следующему поколению. Многим фирмам в таких странах, как Россия, Сингапур или Китай, тоже вскоре придется решать вопросы первой передачи бизнеса по наследству. Разрыв между поколениями растет в буквальном смысле слова, поскольку люди заводят детей в более позднем возрасте. Это означает, что интервалы между каждой следующей передачей бизнеса по наследству увеличиваются. поколении, а иногда и дольше. Это означает, что немецкий частный бизнес тесно связан с местными сообществами, в результате чего вопросам наследования в Германии уделяется больше внимания, чем на развивающихся рынках, где существенная часть компаний все еще контролируется первым или вторым поколением. Немецкие фирмы находятся в авангарде тенденций по повышению профессионализма бизнеса, однако вопросы повышения профессионального уровня членов семьи лишь недавно появились в повестке дня. Петер Бартелс, член правления PwC в Германии, специализирующийся на услугах частным и семейным компаниям, уверен: Во многих случаях само слово «преемственность» может вызывать весьма бурную эмоциональную реакцию, в особенности у основателя или генерального директора компании. В результате усложняется процесс посвящения молодежи в тонкости бизнеса, который и без того сопряжен с рядом проблем. Чем старше становится компания, тем больше у нее появляется возможных преемников. Чем многочисленнее семья, тем больше поводов для потенциального конфликта. Один из участников нашего исследования отметил: «Легче всего проходит передача бизнеса второму поколению. Но далее процесс наследования становится все труднее. Чем больше становится семья, тем вероятнее появление в ней людей, которые никогда не работали в данной области, не понимают специфику и проблемы бизнеса, но при этом рассчитывают на определенные дивиденды. Это не может не привести к напряженности, особенно когда люди руководствуются эмоциями, а не здравым смыслом». В центре внимания: Германия Немцы гордятся своими давними традициями в сфере наследования частного и семейного бизнеса: семьи контролируют 96% фирм частного сектора, и этот показатель является одним из самых высоких в мире. При этом многие частные и семейные компании действуют уже в седьмом «Немецкие частные и семейные компании стремятся к достижению стабильности, прибыльности и в конечном итоге – к росту своего бизнеса. Однако сегодня они уделяют все больше внимания методам корпоративного управления. Главным стимулом к этому является репутационный риск. Немецкий бизнес на самом деле ценит свою репутацию, особенно когда компания действует под семейной фамилией. Предприниматели начинают понимать, что без надежной системы корпоративного управления – как с корпоративной, так и с семейной точки зрения – репутация компании и доброе имя семьи могут подвергнуться риску. Что касается повышения профессионального уровня членов семьи, то по шкале от 1 до 10 я бы дал Германии 6 баллов». Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 25 На протяжении последних 20 лет частный и семейный бизнес демонстрирует все большее стремление к повышению своего профессионального уровня. Те, кому удалось добиться в этом успеха, понимают, что эффективное управление частной компанией требует создания не одной, а двух различных систем управления. Скоро вместо старой поговорки «один бизнес – три поколения» станет актуальной поговорка «одно поколение – три компании». В нашу эпоху цифровых технологий передача следующему поколению духа предпринимательства куда важнее, чем передача товарных знаков и оборудования. Это не так просто, как кажется, поскольку рост благосостояния семьи неизбежно ведет к повышению уровня самоуспокоенности и инертности ее членов: они хотят лишь наслаждаться полученным состоянием, но ничего не делают для его приумножения. Именно поэтому важно воспитывать в детях постоянное «чувство голода», выражающееся в стремлении к достижениям. Есть еще одна старая поговорка, которая гласит: «Первое поколение создает бизнес, второе приводит его к успеху, а третье — к краху». Как никогда ранее, сегодня нам следует помнить о справедливости этих слов. Представители частного и семейного бизнеса говорят, что две основные трудности, с которыми они сталкиваются, – это необходимость внедрения инноваций и потребность в квалифицированном персонале. Что, по вашему мнению, необходимо частному и семейному бизнесу, чтобы сохранить лидерство в данной области, и какие проблемы влекут за собой обозначенные трудности? Инновации, диверсификация, дух предпринимательства и навыки, связанные с ними, играют все более важную роль в новом, динамично развивающемся предпринимательском сообществе. Эти ценности следует прививать членам семьи и укоренять в компании в рамках ее корпоративной культуры. Нет такой семьи, которая смогла бы выполнять абсолютно все функции в собственной семейной компании. Для того чтобы привлекать лучшие кадры, частным и семейным компаниям следует прилагать огромные усилия и стремиться к повышению своей привлекательности для персонала. В частности, семейным компаниям необходимо найти место для новаторов, как работающих по найму и привлеченных извне, так и из числа членов семьи. Для этого им потребуется многое изменить, стать более открытыми и «инклюзивными». Это означает, что они не должны сосредотачиваться только на внутренних ресурсах и использовать замкнутую модель бизнеса. Им следует обеспечить привлекательный уровень вознаграждения и создать удобные модели участия сотрудников в бизнесе, ведь семья способна придать бизнесу человечность и создать ощущение сопричастности к общему делу. Известно, что эти свойства являются бесценными преимуществами в условиях, когда налаживать личные связи становится все сложнее. Обучение и повышение профессионализма членов семьи: мнение эксперта Петер Мэй – специалист в области семейного и частного бизнеса, а также основатель INTES, первой обучающей и консультационной компании в Германии, работающей с частными фирмами. Петер активно сотрудничает с PwC. Он является автором множества книг и статей о проблемах, с которыми сталкиваются эти фирмы. Кроме того, Петер Мэй сыграл важную роль в учреждении премии «Семейный предприниматель года» в Германии. Мы поговорили с Петером о результатах нашего исследования, а также попросили его поделиться соображениями о проблемах повышения профессионализма частного бизнеса и членов семьи собственника. На ваш взгляд, что означает повышение профессионализма для частного и семейного бизнеса? Каковы риски и перспективы для семей? Отличительной чертой частного и семейного бизнеса является структура владения, а также корпоративная культура, которая объединяет несколько поколений. Таким компаниям нужны другие стратегии, другие методы финансирования и другие принципы корпоративного управления – они отличаются от публичных компаний. Впрочем, эти особенности не только дают частному и семейному бизнесу ряд преимуществ, но и приводят к возникновению определенных проблем и трудностей. Если семья способна использовать имеющиеся возможности и решать возникающие проблемы, то ее бизнес может рассчитывать на успех в долгосрочной перспективе. Такие частные компании достигают коммерческого успеха, придерживаются принципов социальной ответственности и прочно укореняются в местных сообществах. Однако я должен сказать честно, что те компании, которые не готовы к решению сложных задач, связанных с управлением семейным бизнесом, непременно ждет крах. Как семейные и частные компании решают проблему повышения профессионального уровня своей деятельности, судя по вашему опыту? Частным предпринимателям недостаточно концентрироваться на одном лишь бизнесе, ведь во внимание также следует принимать и вопросы семьи. В последние годы мы начали осознавать, насколько важную роль играет собственник в частном и семейном бизнесе: семье не обязательно самостоятельно руководить компанией, ведь ее основная обязанность заключается в обеспечении профессионального управления бизнесом. Многие фирмы готовы передать следующему поколению свой бизнес, но не управление им. Что им нужно сделать, чтобы стать ответственными и эффективными собственниками? Чем полнее мы осознаем важность роли, которую играют собственники частного и семейного бизнеса, тем более очевидной становится значимость подготовки и обучения членов семьи для решения этой задачи: хорошо информированный акционер – это эффективный акционер. Частные и семейные компании с отлаженной системой управления предлагают своим акционерам пройти обучение, которое поможет им усовершенствовать навыки владения частным бизнесом, а также больше узнать о проблемах, связанных с управлением компанией и пониманием динамики семейных отношений. Они решают не только теоретические и практические задачи общего характера, но и задачи, нацеленные на конкретные проблемы частного и семейного бизнеса. Приобретение практического опыта – отличный способ узнать больше о своей компании и проникнуться гордостью за семейное дело. Кроме того, общение с членами других семей и обмен опытом с ними позволяют получить преимущества, которые можно включить в программы «обучения семьи». Семья – главный источник кадров для семейного и частного бизнеса, поэтому инвестиции в будущих владельцев вашей компании обязательно окупятся. Как семьям сохранить дух предпринимательства при передаче бизнеса следующему поколению? Наверное, самой главной проблемой, с которой сталкивается частный бизнес и его собственники, является сохранение предпринимательского духа. Сегодня этот принцип актуален как никогда. Глобализация резко ускоряет темпы изменений и ведет к сокращению жизненных циклов бизнеса. Шесть способов решения проблем, связанных с «фактором семьи» Попробуем обобщить советы, которые Петер дает частным компаниям: 1. Недостаточно управлять бизнесом – также необходимо управлять и семьей. 2. Роль семьи заключается в том, чтобы обеспечить профессиональное руководство фирмой и развить лидерские качества у ее руководителей. Назначение на должность генерального директора одного из членов семьи не всегда может стать оптимальным вариантом. 3. Обучайте членов семьи, готовьте их к владению семейной компанией. Другими словами, инвестируйте в своих будущих акционеров. 4. Взаимодействуйте с другими частными компаниями и обменивайтесь с ними знаниями и опытом. 5. Поддерживайте дух предпринимательства. Один из способов решения этой задачи – развитие новаторского потенциала как среди членов семьи, так и среди привлеченных специалистов. 6. Привлекая таланты, используйте свои сильные стороны: частный бизнес может быть уникальным местом работы в дружном коллективе, ощущающем свою сопричастность к общему делу (надо сказать, что эти качества сегодня все реже встречаются в других видах компаний). 26 Частный бизнес крупным планом Наличие плана преемственности для ключевых руководителей Для всех руководителей старшего звена Для большинства руководителей старшего звена Для небольшого числа руководителей старшего звена План отсутствует 16% 18% 20% 53% компаний имеют план преемственности по крайней мере для отдельных руководящих должностей. Лишь у 30% имеется надежный и документально оформленный план преемственности (16% от общего числа частных и семейных компаний). однократное событие, а не как долгосрочный процесс. Как показывает пример группы компаний Al Majdouie, эффективно контролируемый процесс наследования бизнеса может (и должен) занимать несколько лет. Пример Al Majdouie иллюстрирует и другую крепнущую тенденцию: все большее число семейных компаний следят за тем (а порой и настаивают на этом), чтобы молодые члены семьи до начала работы в семейном бизнесе получали необходимое образование в рамках соответствующих подготовительных программ. Во многих случаях для получения подобных знаний требуется некоторое время поработать в других компаниях. Подобное повышение профессионального уровня представителей следующего поколения помогает устранить третий из указанных нами кризисов – кризис доверия. 59% участников исследования PwC «Передача семейного бизнеса следующему поколению» говорят о том, что самой трудной задачей для них было заслужить доверие своих коллег. Многие другие трудности, с которыми они столкнулись, также связаны с отсутствием доверия – в их числе понимание сложных аспектов бизнеса (44%), просьбы выполнить работу, которую они не могут выполнить (18%), и неготовность к принятию на себя ответственности (9%). В том же исследовании представители следующего поколения отмечают, что им приходится работать более усердно, чем остальным, чтобы «доказать свою компетентность» не только коллегам и сотрудникам, но также и клиентам компании. Лишь 7% участников исследования PwC «Передача семейного бизнеса следующему поколению» начали работать в семейном бизнесе сразу после школы, как это было с их родителями, бабушками и дедушками. 55% опрошенных прошли программы профессионального обучения, 14% получили бизнес-образование, 34% посещали курсы в области управления и обучения, а 46% работали в другой компании, прежде чем присоединиться к семейному делу. Последние, в частности, лучше других знают, насколько велика разница между владением частной компанией и управлением ею. 44% Во многих случаях само слово «преемственность» может вызывать весьма бурную эмоциональную реакцию, в особенности у основателя или генерального директора компании. В самом широком смысле это слово вызывает в людях неприятные мысли о старении и неизбежности смерти, а также угрожает потерей власти и напоминает им о том, что компания не будет нуждаться в их услугах. Неудивительно, что многие частные и семейные компании не могут полностью передать эстафету наследникам: представители старших поколений теоретически готовы передать управление бизнесом, но на практике сохраняют полный контроль над всеми его важными аспектами. Неудивительно и то, что многие действующие генеральные директора стремятся избегать разговоров о передаче бизнеса со своими преемниками или же стараются вовсе пресекать подобные обсуждения. Это приводит к возникновению неопределенности, которая плохо сказывается на людях и компании, а в некоторых случаях может привести к полной потере связи между собственными планами директора и ожиданиями его преемников. «Мы не обсуждаем вопросы преемственности бизнеса, с моим отцом об этом не поговоришь». Участник исследования «Передача семейного бизнеса следующему поколению» «Я не был уверен, что все планы по наследованию бизнеса сработают, поскольку тогда фирмой владели мои дядя и отец и в первые годы никто не готовил и даже не обсуждал никаких соглашений». Участник исследования «Передача семейного бизнеса следующему поколению «Самой главной проблемой для меня является поиск преемника, который возьмет на себя мою роль в компании». Германия, третье поколение «Бизнес по-прежнему принадлежит моему отцу, и он сам принимает все решения. Он сам решит, когда наступит время для передачи фирмы по наследству, и никто не сможет на него повлиять. Этот вопрос не обсуждается, поэтому процесс будет непростым». Участник исследования «Передача семейного бизнеса следующему поколению» 73% участников исследования PwC «Передача семейного бизнеса следующему поколению», проведенного в апреле 2014 года, говорят о том, что с нетерпением ждут возможности управлять компанией в будущем, но лишь 35% из них считают, что это определенно случится. При этом 29% участников считают, что такой вариант развития событий является лишь «весьма вероятным». Но по данным нашего исследования «Частный бизнес крупным планом: семейный и профессиональный», 41% тех, кто занят в управлении бизнесом, признают, что им будет непросто отойти от дел. Когда же мы опросили тех, кто придет им на смену, эта цифра выросла до 64%. Это очередной пример кризиса взаимопонимания, который может поставить под угрозу будущее частной фирмы. В своей книге 2010 года «Подготовка наследников» Рой Уильямс и Вик Прейссер подчеркивают, что 70% попыток передачи капитала по наследству заканчиваются неудачей, при этом большинство подобных неудач происходит из-за недостаточной открытости и отсутствия прозрачности. Переход бизнеса по наследству всегда сопряжен с определенными эмоциями, и именно поэтому подход к данному процессу должен быть основан на профессиональных суждениях, а не на личных предпочтениях. Слишком многие семьи продолжают рассматривать передачу бизнеса по наследству как Всемирное исследование частного и семейного бизнеса 2014 27 Некоторые передовые руководители частных и семейных компаний открыты к переменам и уже сейчас задумываются об участии в бизнесе представителей следующего поколения, поскольку считают, что частный и семейный бизнес является меритократическим, а не династическим бизнесом. От руководителей к владельцам Новая модель частного и семейного бизнеса? Сейчас очень важно понимать разницу между такими понятиями, как «владение» и «управление», поскольку в настоящее время получает все большее распространение тенденция, основанная на принципе «только владения»: по данным текущего года, количество частных и семейных компаний, которые готовы передать компанию следующему поколению во владение, но не в управление, увеличилось и составило 32% по сравнению с 25% в 2012 году. И по мере приближения момента, когда необходимо будет осуществить передачу бизнеса, многие компании активно готовятся именно к такому варианту.

Наконец, в статье «Не упустить момент » говорится о первых ста днях после прихода управления семейным предприятием («Тонкости семейного бизнеса»). в дением, которое помогало им успешно выводить на рынок новые финансовыми результатами, которых добилась под его руководством.

Частный бизнес крупным планом: семейный и профессиональный Всемирное исследование частного и семейного бизнеса

Talent Equity Newsletter #7